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一、領(lǐng)導(dǎo)力模型的基本概念

領(lǐng)導(dǎo)力模型是企業(yè)對管理人員個(gè)性化素質(zhì)要求的體現(xiàn)，也是優(yōu)秀管理者的個(gè)性化標(biāo)準(zhǔn)，是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的基礎(chǔ)。它是企業(yè)針對特定管理崗位或群體開發(fā)的能夠驅(qū)動(dòng)優(yōu)異績效的素質(zhì)指標(biāo)組合，是特定崗位或群體中績效優(yōu)異者所具備的一系列素質(zhì)指標(biāo)。其對象可以是具體崗位，如市場總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等，也可以是特定人群，如企業(yè)的高層、中層、基層管理團(tuán)隊(duì)等。領(lǐng)導(dǎo)力模型源于勝任力理論，勝任力是指相同崗位上績效優(yōu)異者與績效一般者之間存在的深層次素質(zhì)差異，勝任力模型是能區(qū)分崗位優(yōu)秀者與一般者的一系列素質(zhì)指標(biāo)集合，可被觀察、指導(dǎo)、衡量并以行為方式表現(xiàn)出來，分為基準(zhǔn)性模型、鑒別性模型和開發(fā)性模型。

二、常見的領(lǐng)導(dǎo)力模型

1. 領(lǐng)導(dǎo)力五力模型
2. 領(lǐng)導(dǎo)者必須具備感召力、前瞻力、影響力、決斷力、控制力五種領(lǐng)導(dǎo)能力。這些能力相互關(guān)聯(lián)，在領(lǐng)導(dǎo)力的邏輯關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要將知識通過實(shí)踐轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力，另一方面要通過領(lǐng)導(dǎo)行為運(yùn)用這些能力影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
3. 領(lǐng)導(dǎo)力階梯模型
4. 來自《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書，概括了在大公司中，從員工成長為首席執(zhí)行官需要經(jīng)歷6個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，即管理自己、管理他人、管理經(jīng)理人員、管理部門、管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部、集團(tuán)高管、CEO首席執(zhí)行官。這個(gè)模型在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃過程中很有用，人們可以對照自己的現(xiàn)狀和下一級目標(biāo)，找到差距并著重提高。
5. 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型
6. 最早由行為學(xué)家保羅 - 赫塞提出。員工的成長根據(jù)“信心”和“能力”的高低可分為四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)不同階段采用不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。對于S1工作能力弱但工作意愿高的員工采用指令模式（低支持高指導(dǎo)）；對于S2工作能力一般且工作意愿不定的員工采用教練模式（高支持高指導(dǎo)）；對于S3工作能力較強(qiáng)但工作意愿不定的員工采用支持模式（高支持低指導(dǎo)）；對于S4工作能力強(qiáng)且工作意愿高的員工采用授權(quán)模式（低支持低指導(dǎo)）。當(dāng)面對處于不同發(fā)展階段的下屬時(shí)，可依此模型采用不同領(lǐng)導(dǎo)模式。
7. GROW教練模型
8. 由約翰 - 惠特默在《高績效教練》一書中提出。教練通過對被輔導(dǎo)者進(jìn)行GROW四個(gè)維度（G:Goal Setting目標(biāo)設(shè)定、R:Reality現(xiàn)狀分析、O:Options發(fā)展路徑、W:Will行動(dòng)計(jì)劃）提問，幫助人們建立目標(biāo)，看清道路，樹立信心。在別人向自己求助或者指導(dǎo)下屬時(shí)可以使用。

三、領(lǐng)導(dǎo)力模型在企業(yè)中的重要性

1. 對企業(yè)內(nèi)部管理的意義
2. 有助于企業(yè)對內(nèi)部管理人員進(jìn)行個(gè)性化評價(jià)和提升。只有具備領(lǐng)導(dǎo)力模型這一標(biāo)準(zhǔn)，才能準(zhǔn)確地評估管理人員的素質(zhì)，進(jìn)而有針對性地提升他們的能力，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。
3. 構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型可以幫助企業(yè)有效統(tǒng)一高層思想，提高企業(yè)凝聚力。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的思想理念高度統(tǒng)一時(shí)，企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)能順利開展，企業(yè)戰(zhàn)略也能得以有效實(shí)施。
4. 不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力水平，打造*的核心團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)發(fā)展過程中，如由一個(gè)企業(yè)變?yōu)橐粋€(gè)企業(yè)集團(tuán)或經(jīng)營層增多時(shí)，良好的領(lǐng)導(dǎo)力模型能確保公司理念得到認(rèn)可，使企業(yè)在業(yè)務(wù)擴(kuò)大需要新人勝任新職或關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人更替時(shí)，有合適的人選接替職位，避免因人才短缺而影響企業(yè)發(fā)展。
5. 為建立優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)力模型體現(xiàn)了企業(yè)對管理者素質(zhì)的要求，這種要求會(huì)逐漸滲透到企業(yè)的價(jià)值觀和文化中，促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。
6. 對員工發(fā)展的影響
7. 對于員工來說，領(lǐng)導(dǎo)力模型明確了優(yōu)秀管理者的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。員工可以根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來提升自己，朝著成為優(yōu)秀管理者的方向努力。例如，在情境領(lǐng)導(dǎo)力模型中，員工可以了解自己處于哪個(gè)發(fā)展階段，從而有針對性地提升自己的能力和信心，以適應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)模式，實(shí)現(xiàn)自身成長。
8. 在領(lǐng)導(dǎo)力階梯模型下，員工能夠清晰地看到自己在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展路徑，明確各個(gè)階段的要求，從而規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，逐步向更高的職位發(fā)展。

四、如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力模型提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力

1. 自我評估與定位
2. 首先要根據(jù)不同的領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行自我評估。例如，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力五力模型，評估自己在感召力、前瞻力、影響力、決斷力、控制力等方面的表現(xiàn)。通過自我評估，確定自己的優(yōu)勢和劣勢，從而明確自己在領(lǐng)導(dǎo)力方面的定位。
3. 在情境領(lǐng)導(dǎo)力模型下，要對自己的工作能力和工作意愿進(jìn)行客觀分析，判斷自己處于哪個(gè)發(fā)展階段，以便采取合適的自我提升策略。
4. 制定個(gè)性化的提升計(jì)劃
5. 根據(jù)自我評估的結(jié)果制定個(gè)性化的提升計(jì)劃。如果發(fā)現(xiàn)自己在決斷力方面較弱，可以通過學(xué)習(xí)決策相關(guān)的知識、參與決策模擬訓(xùn)練等方式來提升。
6. 對于處于領(lǐng)導(dǎo)力階梯模型中某個(gè)階段的員工，如在管理他人階段想要晉升到管理經(jīng)理人員階段，就需要針對下一階段的能力要求，如團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略規(guī)劃能力、跨部門協(xié)調(diào)能力等進(jìn)行重點(diǎn)提升，制定學(xué)習(xí)和實(shí)踐計(jì)劃。
7. 持續(xù)學(xué)習(xí)與實(shí)踐
8. 提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力需要持續(xù)學(xué)習(xí)?？梢詫W(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的書籍、參加培訓(xùn)課程等。例如，學(xué)習(xí)《高績效教練》等書籍，深入理解GROW教練模型，并將其應(yīng)用到實(shí)際工作中，通過不斷實(shí)踐來提升自己的教練能力。
9. 在工作中，要積極尋求機(jī)會(huì)將所學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)力知識和技能應(yīng)用到實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)行為中。比如在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，嘗試運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)力模型中的不同領(lǐng)導(dǎo)模式，根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展階段進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。