在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)力成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。樊登的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》第三章著重探討了構(gòu)建游戲化組織這一重要內(nèi)容，這一理念為現(xiàn)代企業(yè)管理提供了全新的思路。
一、認識不同類型的員工
在企業(yè)中，員工類型多種多樣。谷歌提出的“創(chuàng)意精英”概念，他們工作時不摻雜個人情緒，專注于自身工作，不會將負面情緒帶入工作。稻盛和夫?qū)T工分為三種類型：自燃型、點燃型和阻燃型。自燃型員工做任何事都充滿干勁；點燃型員工需要他人點撥才能激發(fā)內(nèi)在能量；而阻燃型員工則很難被外界激發(fā)內(nèi)在動力。在工作中，阻燃型員工較為常見，他們常常將工作做不好的原因歸結(jié)于外部條件，如工資低、老板不好等。這與我們的教育體系也有一定關(guān)系，殘酷的應(yīng)試教育過早剝奪了孩子們主動追求知識的樂趣，使很多人從主動型人格變成被動型人格，做事情時先考慮別人對待自己的方式，且總能為自己找出諸多理由，這類員工很難被改造和激發(fā)，讓他們主動參與某事非常困難。
二、招聘時降低員工期望值
馬云曾有一段引人深思的言論，他提到在招人時要“壞一點”，把丑話說在前面。例如告知公司業(yè)務(wù)又苦又累、工作時間長且沒有加班費，但公司前景遠大。這樣做的目的是降低員工對企業(yè)的期望值，如果在這種情況下仍有員工愿意留下來，那么這些員工與企業(yè)目標高度一致，他們能夠與企業(yè)共同成長、共同改變世界。管理者在招聘時可以借鑒這種方式，這有助于篩選出真正適合企業(yè)發(fā)展的員工。
三、構(gòu)建游戲化組織的要素
- 設(shè)定團隊愿景
- 對于企業(yè)而言，一個宏大的企業(yè)愿景能夠讓員工充滿干勁，全體員工會為這個目標共同努力。例如某個企業(yè)從手機、平板業(yè)務(wù)起步，逐漸擴展到冰箱、空調(diào)，甚至開始研發(fā)汽車。這就是愿景的力量，它能給員工帶來協(xié)同進步的感覺，讓員工覺得自己的工作有價值且充滿參與感。愿景需要具體和明確，如果愿景的表述模糊，員工就無法理解領(lǐng)導(dǎo)的愿望，從而有心無力。同時，愿景不僅對企業(yè)重要，對個人來說也是一個人生目標，當個人找到自己的中心目標時，每天都會充滿執(zhí)行力。
- 制定清晰的游戲規(guī)則
- 企業(yè)要制定并優(yōu)化規(guī)則，包括團隊的激勵機制、財務(wù)結(jié)算方式和授權(quán)方式等。要杜絕“辦公室生存技能”式管理，讓員工只需對游戲規(guī)則負責(zé)，而不必刻意討好上級。清晰的游戲規(guī)則能夠為員工提供明確的行為準則，使員工清楚自己的權(quán)利和義務(wù)，從而提高工作效率。
- 建立及時反饋系統(tǒng)
- 管理者要明白，每個人內(nèi)心都渴望得到群體的認可，這是基本人性。管理者對工作的及時反饋，既是對員工工作的肯定，也是對員工本身的肯定，同時還能為員工接下來的工作指明方向。及時反饋能夠增強員工的工作動力，讓員工感受到自己的工作是有意義的，并且能夠及時調(diào)整工作方向，避免走彎路。
- 自愿參與的游戲機制
- 這要求管理者認清三種員工類型，即自燃型、點燃型和阻燃型員工。在構(gòu)建游戲化組織時，要根據(jù)不同類型員工的特點，制定相應(yīng)的管理策略，鼓勵員工自愿參與到工作中來。對于自燃型員工，可以給予更多的自主空間和挑戰(zhàn)性任務(wù)；對于點燃型員工，要提供適當?shù)狞c撥和引導(dǎo)；對于阻燃型員工，則要嘗試從根本上激發(fā)他們的內(nèi)在動力。
綜上所述，構(gòu)建游戲化組織是一種創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力策略。通過認識不同類型的員工、在招聘時降低期望值以及把握構(gòu)建游戲化組織的各個要素，管理者能夠激發(fā)員工的潛能，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，從而推動企業(yè)不斷發(fā)展。這一理念打破了傳統(tǒng)管理模式的局限，為企業(yè)在新時代的發(fā)展提供了新的方向和方法。
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