一、領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與重要性
領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）是指在管轄的范圍內(nèi)充分利用人力和客觀條件，以最小的成本辦成所需之事并提高整個團(tuán)體辦事效率的能力。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)力與組織發(fā)展緊密相連，像《領(lǐng)導(dǎo)力與組織發(fā)展》這樣的課程就極具實戰(zhàn)意義。領(lǐng)導(dǎo)力心理學(xué)更是以心理學(xué)為基礎(chǔ)，涵蓋管理應(yīng)用、組織實驗等多方面，旨在塑造管理者的領(lǐng)導(dǎo)魅力。
從企業(yè)發(fā)展的宏觀角度看，領(lǐng)導(dǎo)力是推動企業(yè)不斷前進(jìn)的關(guān)鍵因素。例如，在阿里巴巴的發(fā)展歷程中，馬云的領(lǐng)導(dǎo)力起到了不可忽視的作用。他提出的許多理念和決策，如對領(lǐng)導(dǎo)力的闡述“大部分人因為看見，所以相信；領(lǐng)導(dǎo)力是因為相信，所以看見。領(lǐng)導(dǎo)力意味著看到別人看不到的事情”，體現(xiàn)了他對領(lǐng)導(dǎo)力獨特的見解，也為阿里巴巴的發(fā)展指明了方向。
二、從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型
在知識型、服務(wù)型企業(yè)里，知識型員工的比例逐漸增大，傳統(tǒng)管理的制度化、強制性執(zhí)行方式面臨諸多挑戰(zhàn)。管理者需要更新心智模式和創(chuàng)新理念，向卓越的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型。比如一些傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)向智能制造轉(zhuǎn)型過程中，管理者不能僅僅依靠命令式管理，而要激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，引導(dǎo)他們適應(yīng)新的生產(chǎn)模式和業(yè)務(wù)流程。
三、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力
領(lǐng)導(dǎo)力大師認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是影響力。影響力包含態(tài)度、行為、認(rèn)知等方面的ABC理論，還有權(quán)力的影響力和非權(quán)力的影響力。智慧型的領(lǐng)導(dǎo)能通過自身的影響力識別善并采取行動。例如，他們可以通過積累經(jīng)驗、與人分享經(jīng)歷、追求卓越、博覽群書這四種方法培養(yǎng)對善的判斷力。
四、智慧型領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與能力
- 抓住事物本質(zhì)
- 智慧的領(lǐng)導(dǎo)者能夠迅速發(fā)覺事情背后的本質(zhì)，預(yù)測發(fā)展趨勢并采取行動。他們可以通過堅持不懈地追求事情的根本、學(xué)會既見樹木又見森林、建構(gòu)并測試假設(shè)這三種方法來培養(yǎng)這種能力。例如，在市場競爭中，能夠準(zhǔn)確判斷出行業(yè)發(fā)展的潛在趨勢，提前布局新產(chǎn)品研發(fā)或新市場開拓。
- 創(chuàng)造共享環(huán)境
- 智慧型領(lǐng)導(dǎo)者會不斷創(chuàng)造機會讓員工和管理層互動、共享信息并創(chuàng)造新意義。這種互動關(guān)系可以自上而下或自下而上建立。比如一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過內(nèi)部論壇、項目分享會等形式，讓不同層級的員工交流想法，共同推動項目發(fā)展。
- 傳達(dá)本質(zhì)給員工
- 他們能夠運用講故事、隱喻或其他修辭清晰地傳達(dá)信息給每一個人。例如，史蒂夫·喬布斯在介紹蘋果產(chǎn)品時，通過簡潔而富有感染力的故事，讓消費者和員工都能深刻理解產(chǎn)品的價值和理念。同時，智慧型領(lǐng)導(dǎo)要把人們聚集起來，朝著同一個方向前進(jìn)。
- 施展政治才能和培養(yǎng)他人實踐智慧
- 智慧型領(lǐng)導(dǎo)者要施展政治才能，并且在公司里傳播實踐智慧。實踐智慧不應(yīng)是高層專有，員工也應(yīng)得到這方面的培訓(xùn)，這樣整個組織能夠靈活應(yīng)對各種情況。
五、領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中的具體工作要點
- 提出愿景并激勵他人
- 領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是提出愿景并激勵他人為此奮斗。在管理中要多提供方便，少進(jìn)行監(jiān)視；多建議，少命令；多合作，少審批。例如，谷歌公司提出的“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”的愿景，激勵著全球的員工不斷努力創(chuàng)新。
- 走在變化前面
- 很多大型企業(yè)的消亡不是因為技術(shù)和產(chǎn)品，而是對未來趨勢變化的麻木和無視。領(lǐng)導(dǎo)者要勇于變革，擁抱變化。像柯達(dá)公司，曾經(jīng)在膠卷行業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，但由于未能及時適應(yīng)數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展而走向衰落。
- 傾聽員工想法
- 員工也有好點子，領(lǐng)導(dǎo)者要多傾聽員工（特別是一線人員）的想法，建立創(chuàng)新文化。例如，豐田公司鼓勵一線員工提出改進(jìn)生產(chǎn)流程的建議，很多小的改進(jìn)建議累計起來，大大提高了生產(chǎn)效率。
- 保持新視角
- 把每一天都當(dāng)作到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行必要的變革。韋爾奇的這種理念促使GE管理層不斷創(chuàng)新和改進(jìn)管理方式。
- 大小公司思維結(jié)合
- 要像大公司那樣思考，像小公司那樣行動。既要有大公司的用人、決策、激勵、約束和文化思考，又要有小公司的靈活、迅速行動的優(yōu)勢。例如，一些新興的創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展過程中，學(xué)習(xí)大公司的規(guī)范管理流程，同時保持自身的靈活性，在市場競爭中脫穎而出。
- 培養(yǎng)價值觀相符的員工
- 要培養(yǎng)和重用認(rèn)同公司價值觀的員工，對不符合公司價值觀的人說“不”。比如華為公司強調(diào)以客戶為中心、以奮斗者為本的價值觀，在員工招聘、培養(yǎng)和晉升過程中都注重價值觀的匹配。
六、不同層級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力要求
- 基層管理者
- 基層管理者主要解決企業(yè)的執(zhí)行力問題。他們要緊盯一線員工工作，反饋對應(yīng)數(shù)據(jù)及工作過程。一線員工按照工作列表清單進(jìn)行工作實施和考核量化，基層管理者要確保這個過程的順利進(jìn)行。
- 中層管理者
- 中層管理者解決組織的流程、標(biāo)準(zhǔn)、價值尺度問題。他們要懂得思考，能提出問題并解決問題，還能與團(tuán)隊核心人員進(jìn)行方案探討、落地實施、反饋、評估和方案優(yōu)化等工作。
- 高層管理者
- 高層管理者需要解決企業(yè)核心問題，雖然這里不做贅述，但他們的決策往往影響著企業(yè)的戰(zhàn)略方向、資源分配等重大事項。
七、領(lǐng)導(dǎo)力中的溝通與尊重
不少管理者過于信奉權(quán)力，對下屬缺乏尊重，以“發(fā)泄式的批評”代替溝通。但隨著95后、00后進(jìn)入職場，他們對平等尊重的敏感度提高，期待更透明友善的職場氛圍。擁有出色領(lǐng)導(dǎo)力的老板，會*何讓員工更清晰地理解自己的想法，注重溝通技巧而不是宣泄情緒。即使是“愛發(fā)脾氣”的老板，如果能保證“三個正確”，也會有人追隨。
總之，管理層要不斷學(xué)習(xí)和提升領(lǐng)導(dǎo)力，從多個方面入手，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和員工需求的變化，才能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。
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