一、分散領導力的概念與常見理解
領導力在管轄范圍內，要充分利用人力和客觀條件，以最小成本辦事并提高團體效率。它包括建立愿景目標、使自己與他人承諾于企業(yè)長期成功、激發(fā)他人自信心和熱情以及確保戰(zhàn)略實施等能力。而分散領導力，是在一個組織中，領導力并非集中于單一的個體或中心，而是分散在不同的部門、層級或個體之中。例如在跨國公司中，可能有區(qū)域性領導人、事業(yè)部領導人以及不同職能部門的高級主管等都承擔著一定的領導角色，這就是分散領導力的一種體現(xiàn)。
二、分散領導力局限性的表現(xiàn)
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缺乏總體協(xié)調 在一些企業(yè)中，存在多個權力中心掌管領導力發(fā)展活動，缺乏總體協(xié)調。就像某大型制造商，其全球產品業(yè)務單位產生強勢的事業(yè)部領導人，技術和財務部門也有很有影響力的經理人。這種情況下，公司的領導力發(fā)展方式缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各個權力中心各自為政，容易導致資源浪費和目標不一致。例如，在人才培養(yǎng)方面，不同部門可能會按照自己的標準和需求進行培養(yǎng)，缺乏整體的考量，難以形成合力，不利于企業(yè)整體領導力的提升。
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難以分享權限與責任 分散領導力下，主管往往帶著控制、占有和權力導向的思維來對待領導力發(fā)展，不理解分享責任的必要。這會使得在實際工作中，各部門或各層級領導之間難以真正做到權力的合理分配和責任的共擔。例如，當出現(xiàn)問題時，可能會出現(xiàn)互相推諉責任的情況，而不是共同承擔并解決問題。同時，由于權限不分享，可能會導致一些有潛力的領導人才無法獲得足夠的施展空間，限制了他們的成長和能力發(fā)揮。
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易受局部利益影響 分散的領導結構可能會使各個領導主體更多地關注自身局部的利益，而忽視了整體利益。比如專注于產品本身，而不是需要解決的領導力發(fā)展問題。每個部門可能會為了自己部門的產品業(yè)績而投入大量資源，卻忽略了對領導力發(fā)展的投入，從長遠來看，這會損害企業(yè)整體領導力的提升，進而影響企業(yè)的競爭力。
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度量指標的虛幻性 在分散領導力的模式下，還可能存在使用虛幻的度量指標的問題。由于缺乏統(tǒng)一的、科學合理的度量標準，各個部門或領導可能會采用一些不切實際或者不能真正反映領導力發(fā)展成果的指標。這樣一來，即使企業(yè)在領導力發(fā)展方面投入了大量的時間和金錢，也難以得到準確的反饋，無法判斷領導力發(fā)展舉措是否有效，只能不斷產生有缺陷的結果。
三、分散領導力局限性對組織的影響
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決策效率低下 由于缺乏總體協(xié)調和可能存在的權限分享問題，在進行決策時，分散領導力可能會導致決策過程冗長、復雜。不同的領導主體可能會有不同的意見和利益考量，需要花費大量的時間進行溝通、協(xié)調和權衡，這就大大降低了決策的效率。例如，在面臨市場變化需要快速做出戰(zhàn)略調整時，分散的領導結構可能會因為內部的協(xié)調問題而錯過*時機。
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人才培養(yǎng)受阻 分散領導力下的權限不分享、責任不共擔以及缺乏整體規(guī)劃等問題，會對人才培養(yǎng)產生負面影響。有潛力的人才可能無法在一個良好的、統(tǒng)一的培養(yǎng)體系下成長，他們可能會受到局部利益、權力斗爭等因素的干擾。而且，虛幻的度量指標也無法準確評估人才的領導力發(fā)展情況，難以有針對性地對人才進行培養(yǎng)和提升。
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組織凝聚力下降 各個領導主體關注自身利益，缺乏共同的目標和協(xié)調一致的行動，會使得組織內部的凝聚力下降。員工可能會感受到組織內部的分裂和不協(xié)調，從而影響他們的工作積極性和對組織的歸屬感。例如，不同部門之間可能會因為資源分配、權力爭奪等問題產生矛盾和沖突，這種內部的不和諧會削弱整個組織的戰(zhàn)斗力。
四、應對分散領導力局限性的策略
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建立統(tǒng)一的協(xié)調機制 企業(yè)需要建立一個能夠統(tǒng)籌全局的協(xié)調機制，對分散的領導力進行整合。例如，可以設立專門的領導力發(fā)展委員會，由各個部門和層級的代表組成，負責制定統(tǒng)一的領導力發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和標準。這個委員會要定期召開會議，對企業(yè)的領導力發(fā)展情況進行評估和調整，確保各個部門和層級的領導力發(fā)展活動能夠相互配合、協(xié)同共進。
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強化共享文化建設 要在組織內部強化共享文化的建設，包括權力共享、責任共擔、信息共享等。通過培訓、宣傳等方式，讓各級領導和員工認識到共享的重要性。例如，可以開展團隊建設活動，增進不同部門和層級之間的了解和信任，打破部門壁壘，營造一個有利于權力和責任分享的文化氛圍。
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制定科學的度量體系 企業(yè)應該制定一套科學合理的度量體系來評估領導力發(fā)展的成果。這個度量體系要綜合考慮多個方面的因素，如領導人才的成長、團隊的績效提升、組織文化的建設等。并且要確保度量指標是可量化、可操作的，能夠真實反映領導力發(fā)展的實際情況。通過科學的度量體系，企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)領導力發(fā)展過程中存在的問題，并采取有效的措施進行改進。
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加強整體利益導向的教育 要對各級領導和員工進行整體利益導向的教育，讓他們明白只有組織整體發(fā)展了，個人和部門才能得到更好的發(fā)展?？梢酝ㄟ^組織內部的培訓、講座等形式，分享成功企業(yè)的案例，讓大家認識到關注整體利益的重要性。同時，在績效考核、獎勵機制等方面也要體現(xiàn)對整體利益貢獻的考量，激勵大家從整體利益出發(fā)開展工作。
綜上所述，分散領導力雖然有其一定的優(yōu)勢，但也存在不可忽視的局限性。企業(yè)需要充分認識到這些局限性，并采取有效的策略加以應對，才能提升企業(yè)的領導力水平，增強企業(yè)的競爭力。
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