一、從管理自我到管理他人
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最初階段，即從管理自我到管理他人，這是一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期。新員工在工作的最初幾年通常是個(gè)人貢獻(xiàn)者，主要專注于專業(yè)化和職業(yè)化的發(fā)展。當(dāng)他們成為業(yè)績出色、技術(shù)熟練且能有效與他人合作的個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)，就可能被提升為一線經(jīng)理。
這個(gè)階段有很多需要學(xué)習(xí)的技能。工作計(jì)劃是重要的一環(huán)，一線經(jīng)理要學(xué)會(huì)制定合理的工作計(jì)劃，確保工作有序進(jìn)行。知人善任也不可或缺，要選拔合適的人去做合適的事。分配工作考驗(yàn)著經(jīng)理的能力，要根據(jù)員工的特點(diǎn)和能力合理分配任務(wù)。激勵(lì)員工則能提高員工的工作積極性，教練輔導(dǎo)有助于員工成長，績效評(píng)估可以對(duì)員工的工作成果進(jìn)行準(zhǔn)確判斷。
一線經(jīng)理還需要學(xué)會(huì)管理時(shí)間，不能只忙于自己做事，而要從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事。這其中*的挑戰(zhàn)是工作理念的轉(zhuǎn)變，他們要堅(jiān)信幫助他人、制定計(jì)劃等管理工作是自己的職責(zé)，并且把通過他人完成任務(wù)視為自己成功的關(guān)鍵。例如，在實(shí)際工作中，有些經(jīng)理原本是業(yè)務(wù)骨干，晉升后卻難以改變工作方式，仍像業(yè)務(wù)員一樣工作，這就會(huì)導(dǎo)致管理上的問題。
二、從管理他人到管理經(jīng)理人員
與第一階段不同，這一階段是純粹的管理工作。管理者不再需要直接做出個(gè)人貢獻(xiàn)。他們必須掌握選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理的能力，只有選拔出優(yōu)秀的一線經(jīng)理，才能保證團(tuán)隊(duì)的基層管理良好。分配管理工作也是關(guān)鍵技能，要合理安排下屬經(jīng)理的工作任務(wù)。評(píng)估下屬經(jīng)理的工作成果，以便及時(shí)調(diào)整管理策略，同時(shí)進(jìn)行教練輔導(dǎo)，幫助下屬經(jīng)理成長。
在這個(gè)階段，管理者還必須學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極給予支持。如果經(jīng)理人員只重視個(gè)人貢獻(xiàn)和部門工作，忽視對(duì)其他部門和整個(gè)公司的貢獻(xiàn)，角色轉(zhuǎn)變就會(huì)非常困難。比如，部門總監(jiān)如果不能識(shí)別一線經(jīng)理中阻礙管理工作的錯(cuò)誤觀念，就難以有效地管理經(jīng)理人員。
三、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
這一階段的轉(zhuǎn)變存在一定難度。表面上管理經(jīng)理人員和管理職能部門相似，但實(shí)際有顯著差異。管理者需要跨越兩個(gè)層級(jí)與員工溝通，所以要培養(yǎng)新的溝通技巧。同時(shí)，他們要管理自身專業(yè)以外的工作，這就要求他們懂得專業(yè)以外的工作并且學(xué)會(huì)評(píng)估其價(jià)值。
事業(yè)部副總經(jīng)理需要向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)工作，因此要有全局意識(shí)，兼顧多個(gè)部門的需求和利益。他們需要具備與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作以及基于工作需要與其他部門爭奪資源這兩項(xiàng)新技能。此外，還必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，還要統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。由于工作繁忙，他們必須學(xué)會(huì)適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理。這個(gè)階段要求管理者更加成熟，思考和行動(dòng)要像事業(yè)部副總經(jīng)理，要有開闊的、長期的戰(zhàn)略眼光，對(duì)主管部門有前瞻性的長遠(yuǎn)考慮。
四、從管理職能部門到管理事業(yè)部
在這一階段，管理者的視野需要進(jìn)一步擴(kuò)大。他們要從管理職能部門的局部視角轉(zhuǎn)換到管理整個(gè)事業(yè)部的全局視角。這需要他們整合各個(gè)職能部門的資源，協(xié)調(diào)不同部門之間的工作，確保事業(yè)部整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。他們要對(duì)事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展方向有清晰的規(guī)劃，能夠應(yīng)對(duì)市場的變化和競爭壓力。例如，在資源分配上，要根據(jù)事業(yè)部的整體戰(zhàn)略，合理地將資源分配到各個(gè)項(xiàng)目和部門，而不是僅僅考慮職能部門的需求。同時(shí)，他們還要建立有效的事業(yè)部內(nèi)部溝通機(jī)制，促進(jìn)信息在不同部門之間的流通，提高工作效率。
五、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
當(dāng)從事業(yè)部總經(jīng)理晉升到集團(tuán)高管時(shí)，管理者面臨的挑戰(zhàn)更多是從單個(gè)事業(yè)部的管理上升到對(duì)多個(gè)事業(yè)部或者整個(gè)集團(tuán)的管理。他們需要站在集團(tuán)的高度，考慮不同事業(yè)部之間的協(xié)同發(fā)展。在資源配置方面，要從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，平衡各個(gè)事業(yè)部之間的資源需求。這就需要他們具備很強(qiáng)的宏觀調(diào)控能力。
在戰(zhàn)略決策上，集團(tuán)高管要制定符合集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略，而不是局限于某個(gè)事業(yè)部的利益。他們還要關(guān)注不同事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)整合和互補(bǔ)，挖掘集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)。例如，通過整合不同事業(yè)部的研發(fā)資源，可以提高集團(tuán)的整體研發(fā)能力；通過協(xié)調(diào)不同事業(yè)部的市場渠道，可以擴(kuò)大集團(tuán)的市場份額。
六、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最高階段。首席執(zhí)行官要對(duì)整個(gè)公司的未來發(fā)展負(fù)責(zé)，包括制定公司的長期戰(zhàn)略、塑造公司文化、維護(hù)公司的社會(huì)形象等。他們要與董事會(huì)密切合作，向股東負(fù)責(zé)，確保公司的財(cái)務(wù)健康和可持續(xù)發(fā)展。
首席執(zhí)行官需要具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠引領(lǐng)公司在復(fù)雜的市場環(huán)境中前行。他們要關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)發(fā)展趨勢等外部因素，同時(shí)也要把握公司內(nèi)部的人力資源、技術(shù)創(chuàng)新等內(nèi)部因素。在決策時(shí)，要權(quán)衡各種利弊，做出對(duì)公司最有利的決策。例如，在面臨新興技術(shù)的沖擊時(shí)，首席執(zhí)行官要決定公司是否要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，投入大量資源進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
總之，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的這六個(gè)階段是一個(gè)逐步提升的過程，每個(gè)階段都有其獨(dú)特的要求和挑戰(zhàn)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)照這些階段進(jìn)行學(xué)習(xí)、提升，從而更好地勝任自己的工作，推動(dòng)組織不斷發(fā)展。
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