一、企業(yè)中的服務型領導力典范：星巴克前CEO霍華德·舒爾茨
在企業(yè)界，星巴克前CEO霍華德·舒爾茨是服務型領導力的杰出代表。他深知員工是企業(yè)成功的關鍵因素，所以非常重視員工的培訓和福利。
從培訓方面來看，他為員工提供了全面且系統(tǒng)的咖啡知識、服務技巧等方面的培訓。這不僅提升了員工的專業(yè)素養(yǎng)，更讓員工感受到公司對他們成長的關注。例如，新員工入職時會接受關于咖啡產(chǎn)地、烘焙工藝、不同咖啡飲品制作方法等知識的培訓，這有助于員工在為顧客服務時能夠專業(yè)地解答疑問。
在福利上，舒爾茨為員工提供了包括健康保險、股票期權等福利。這讓員工在物質上得到保障，也讓他們覺得自己是公司的重要一員。股票期權計劃使得員工的利益與公司的發(fā)展緊密相連，當公司業(yè)績良好時，員工也能從中受益。這種做法激發(fā)了員工的工作積極性和忠誠度，他們愿意為公司努力工作，從而建立起一支忠誠和高效的團隊。星巴克的員工在這樣的領導模式下，能夠以積極的態(tài)度對待顧客，為顧客提供優(yōu)質的服務體驗，進而推動了星巴克在全球的蓬勃發(fā)展。
二、學校中的服務型領導力體現(xiàn)：以學生為中心的學校管理
在學校管理領域，服務型領導力也有著重要的意義。如果一所學校有著“眼睛向下”的組織行為文化，即所有干部、教師都時刻關注學生而忘卻校長站在哪里，這所學校往往能取得成功。
以某所成功的中學為例，校長倡導服務型領導力理念。在日常管理中，校長和教師們將“服務學生生命成長”作為推進各項工作的根本目的。他們不是簡單地聽從學生的所有要求，而是從教育的視角出發(fā)，研究如何更好地為學生服務。
例如，在課程設置方面，學校會根據(jù)學生的興趣和特長進行調整。學校發(fā)現(xiàn)很多學生對科技和藝術方面的內容感興趣，于是增加了機器人編程、繪畫、音樂創(chuàng)作等選修課程。同時，教師們會關注每個學生的學習進度和心理狀態(tài)。對于學習困難的學生，教師會利用課余時間為他們進行輔導，而不是只關注成績好的學生。在這種服務型領導力的推動下，學校營造了積極向上的學習氛圍，學生們的綜合素質得到了全面提升。
三、海軍陸戰(zhàn)隊中的服務型領導力示例
20世紀中期，羅伯特·格林利夫在美國海軍陸戰(zhàn)隊推廣基于服務的領導力。這種領導力模式在海軍陸戰(zhàn)隊中有著生動的體現(xiàn)。
海軍陸戰(zhàn)隊的軍官們秉持著將團隊的需要置于個人之前的原則。比如在就餐時，軍官會先保證其他人盤子里裝滿菜，再裝自己的盤子。這一小小的舉動體現(xiàn)了對士兵的關心和重視。
當士氣不高的時候，軍官會給團隊多安排訓練，提升個人技能，以此抑制自滿情緒。在艱苦的環(huán)境下，如場地上又黑又冷的時候，軍官一定沖在前線，而不是躲在溫暖的帳篷里，告訴團隊的每位成員，會跟大家一起同甘共苦。通過這些行為，讓團隊成員都知道有人在背后默默支持他們，從而使團隊成員感受到被關心和被重視，進而通過積極主動和認真訓練表達忠誠。這種服務型領導力模式表明，如果管理者想發(fā)動每位團隊成員拼命努力，可以采用海軍陸戰(zhàn)隊里基于服務的領導力策略。
四、服務型領導力的障礙與克服
在實施服務型領導力的過程中，存在著一些障礙。
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認知障礙 從根本上說，管理者的工作就是滿足員工的需求。但很多管理者在認知上存在偏差，沒有真正認識到這一點。他們往往不能積極溝通，缺乏同理心，將很多員工相關的事務甩給人力資源部門。實際上，管理者一定要在私人層面上了解團隊成員，明確每個人的長處、目標以及努力的動力。例如，有些管理者只關注員工的工作成果，而不關心員工在工作過程中遇到的困難和個人發(fā)展需求。克服這一障礙，管理者需要轉變觀念，主動去了解員工的內心想法，像朋友一樣與員工交流，關注員工的工作和生活狀態(tài)。
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時間障礙 有時管理者明白應該優(yōu)先考慮員工需求，但工作節(jié)奏過快導致沒法成為服務型領導。極少有管理者能抽出時間將團隊建設工作付諸實踐。為了克服這一障礙，可以每周抽出1 - 2小時增進團隊感情。從小事做起，比如時不時討論下“最近怎么樣”，相邀吃個午飯或喝杯咖啡，偶爾去項目現(xiàn)場慰問員工。當管理者合理安排時間，將服務型領導方式融入日常工作中，不僅不會浪費時間，反而可能因為團隊的高效協(xié)作而節(jié)省許多時間。
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不健康競爭障礙 企業(yè)經(jīng)常會用總能“成功”的員工當榜樣，卻很少強調團體凝聚力。這種做法是不適合服務員工的。從管理者用的詞匯就能看出企業(yè)里存在不健康的競爭，如算加班還是不算加班，操作人員是不是頂頭上司，重視營銷還是重視工程師等等。當開始爭論誰更有價值的時候，基于服務的領導會立刻意識到這種話語影響到了整個團隊。要克服這一障礙，管理者應該鼓勵成員把集體當成整體，打造跨部門合作關系，多花時間承認個人努力對團隊的貢獻等。當管理者克服這些障礙，采用基于服務的領導方式時，就可以立刻影響到團隊的投入程度和效率。
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