一、員工類型與領(lǐng)導(dǎo)力面臨的挑戰(zhàn)
在工作環(huán)境中，存在著不同類型的員工。谷歌將部分員工稱為“創(chuàng)意精英”，他們工作時(shí)不摻雜個(gè)人情緒，專注于工作本身。而稻盛和夫把員工分為自燃型、點(diǎn)燃型和阻燃型。其中，阻燃型員工在工作中較為常見，他們總是將工作做不好的原因歸結(jié)于外部條件，像工資低、老板不好等，缺乏內(nèi)在動(dòng)力。這可能與殘酷的應(yīng)試教育有關(guān)，應(yīng)試教育過早剝奪了孩子主動(dòng)追求知識(shí)的樂趣，使很多人從主動(dòng)型人格變成被動(dòng)型人格，做任何事都先考慮別人的對(duì)待方式，并且能說出一大堆理由，這種員工很難被激發(fā)和改造，是領(lǐng)導(dǎo)力面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。
二、招聘環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)
馬云曾提出在招聘時(shí)要降低員工對(duì)企業(yè)的期望值，把丑話說在前面，例如告知公司業(yè)務(wù)又苦又累、無加班費(fèi)但前景遠(yuǎn)大等情況。這樣留下來的員工往往與企業(yè)目標(biāo)高度一致，能夠與企業(yè)共同成長(zhǎng)。管理者在招聘時(shí)，這種做法有助于篩選出真正適合企業(yè)的員工，為后續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮奠定基礎(chǔ)。
三、領(lǐng)導(dǎo)力的工具化
- 西方企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)
- 在西方，如可口可樂、寶潔這樣的大企業(yè)，講究領(lǐng)導(dǎo)力的工具化。他們把工作拆分成可完成并檢驗(yàn)的步驟，員工接受訓(xùn)練后按步驟行事。這種方式使員工效率提高，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效果顯著提升。而且這種“工具”可復(fù)制，能傳遞給下一個(gè)人，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的永續(xù)發(fā)展，還能避免員工流失帶來的巨大損失。
- 東方對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的誤解與實(shí)際可學(xué)性
- 在東方，“領(lǐng)導(dǎo)力”常常被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學(xué)習(xí)獲得。但實(shí)際上，成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學(xué)習(xí)提升了領(lǐng)導(dǎo)力，帶來了企業(yè)發(fā)展的切實(shí)改變。這表明領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)習(xí)的，而關(guān)鍵在于工具化。掌握工具，人人都能具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際效果也會(huì)事半功倍。
四、員工執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系
- 執(zhí)行力迷思
- 一些領(lǐng)導(dǎo)者陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻忽略了員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力這一事實(shí)。只有領(lǐng)導(dǎo)提升了領(lǐng)導(dǎo)力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。
- 日本企業(yè)的借鑒做法
- 日本企業(yè)在這方面的做法值得借鑒。領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)時(shí)，一般需要交代五遍。第一遍交代清楚事項(xiàng)；第二遍要求員工復(fù)述；第三遍和員工探討此事項(xiàng)的目的；第四遍做應(yīng)急預(yù)案；第五遍要求員工提出個(gè)人見解。通過這樣的流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無功和“重做”的風(fēng)險(xiǎn)。
五、領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐中的其他要點(diǎn)
- 營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍
- 領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是訓(xùn)練員工和建立強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，要學(xué)會(huì)營(yíng)造一種氛圍，并注意員工的內(nèi)心需求使團(tuán)隊(duì)更加凝聚。海底撈在營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍方面做得很好，他們?yōu)閱T工提供保姆，關(guān)心員工戀愛情況，向員工父母支付薪水，為前員工提供津貼，為離開家鄉(xiāng)的員工提供薪水等各種照顧和幫助，從而使員工能夠積極地參與工作。
- 學(xué)會(huì)授權(quán)
- 領(lǐng)導(dǎo)者還需要學(xué)習(xí)授權(quán)，不要害怕員工犯錯(cuò)誤，因?yàn)殄e(cuò)誤也是員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，前提是要確保員工認(rèn)真負(fù)責(zé)。就像相對(duì)論和牛頓力學(xué)、量子力學(xué)的關(guān)系一樣，雖然有新理論證明舊理論存在不足，但舊理論依然有價(jià)值。
- 構(gòu)建游戲化組織
- 在構(gòu)建游戲化組織方面，要設(shè)定團(tuán)隊(duì)愿景，最好的方式是全員參與；制定清晰的游戲規(guī)則，包括團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)結(jié)算方式和授權(quán)方式等，讓員工只對(duì)游戲規(guī)則負(fù)責(zé)，不用刻意討好上級(jí)；建立及時(shí)反饋系統(tǒng)。
- 明確角色定位
- 管理者在團(tuán)隊(duì)中有三種角色定位：下層執(zhí)行（使命必達(dá)）、中層管理（面面俱到）、高層領(lǐng)導(dǎo)（營(yíng)造氛圍）。高層領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)造氛圍的核心原理是調(diào)動(dòng)員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情。管理者要學(xué)會(huì)放手，按照下屬的不同特長(zhǎng)和能力水平進(jìn)行分工和角色定位，設(shè)定好工作流程和標(biāo)準(zhǔn)化后，讓團(tuán)隊(duì)自行運(yùn)轉(zhuǎn)，在必要時(shí)機(jī)出手即可。管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。
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