一、樊登與《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》
樊登作為“樊登讀書”的創(chuàng)始人，在國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域占據(jù)重要地位。他的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》為人們重新定義了領(lǐng)導(dǎo)力。在以往的認(rèn)知中，領(lǐng)導(dǎo)力被視為一種神秘且與生俱來的能力，是少數(shù)人獨(dú)有的特質(zhì)。然而，樊登打破了這種傳統(tǒng)觀念，提出領(lǐng)導(dǎo)力是可以被復(fù)制的。這一觀點(diǎn)的提出，猶如在領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域投下了一顆重磅炸彈，為眾多渴望提升領(lǐng)導(dǎo)力的人開辟了新的道路。
他通過深入研究和對(duì)眾多企業(yè)的細(xì)致觀察，總結(jié)出了一系列實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)力方法和技巧。這些成果并非紙上談兵，像海爾、華為、蘇寧、中國銀行等大型企業(yè)，都在實(shí)際運(yùn)營中應(yīng)用了他的理念，并且取得了良好的效果。這充分說明樊登的領(lǐng)導(dǎo)力理念具有很強(qiáng)的實(shí)用性和廣泛的適用性。
二、領(lǐng)導(dǎo)力并非天生
（一）傳統(tǒng)觀念的局限 長久以來，社會(huì)上廣泛存在一種觀念，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，領(lǐng)導(dǎo)力是一種難以捉摸、無法通過后天學(xué)習(xí)獲得的能力。這種觀念限制了很多人對(duì)自身潛力的挖掘。在東方文化背景下，這種觀念更為根深蒂固。很多人覺得領(lǐng)導(dǎo)力要么是天賦異稟，要么需要長時(shí)間的管理實(shí)踐打磨。然而，樊登卻認(rèn)為這種傳統(tǒng)觀念存在很大的局限性。
（二）領(lǐng)導(dǎo)力可學(xué)習(xí)的依據(jù) 1. 領(lǐng)導(dǎo)力是可以具象量化的。它不是一種虛無縹緲的概念，而是可以通過具體的行為和方法來體現(xiàn)和衡量。例如，在工作安排中，日本有名的工作安排五遍問就將領(lǐng)導(dǎo)力的提升具象化了。從管理者對(duì)員工說“麻煩你做個(gè)什么事”開始，到讓員工重復(fù)工作內(nèi)容、明確工作目的、應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的意外情況以及提出自己的想法和建議，這一整套流程就是將領(lǐng)導(dǎo)力量化的體現(xiàn)。 2. 每個(gè)人都具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力要素。每個(gè)人或多或少地掌握了執(zhí)行力、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力的一些技能，只是需要我們?nèi)?zhǔn)確區(qū)分、認(rèn)識(shí)它們，并將其進(jìn)一步培養(yǎng)起來。員工的執(zhí)行力其實(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)力的一種體現(xiàn)，就像日本企業(yè)的工作安排五遍問，通過這樣細(xì)致的流程，員工能夠更加明確工作任務(wù)，同時(shí)也體現(xiàn)了管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
三、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別
（一）核心驅(qū)動(dòng)力不同 管理主要依靠KPI、績效來驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)。這種驅(qū)動(dòng)方式更多的是一種外在的、帶有一定強(qiáng)制性的手段。例如，員工為了達(dá)到規(guī)定的績效指標(biāo)而努力工作。而領(lǐng)導(dǎo)則是靠尊敬、靠譜、信任、自愿等內(nèi)在因素來驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員尊敬領(lǐng)導(dǎo)者、信任領(lǐng)導(dǎo)者，并且愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他們會(huì)更加主動(dòng)地投入工作，這種驅(qū)動(dòng)力是發(fā)自內(nèi)心的，而不是被迫的。
（二）領(lǐng)導(dǎo)力的提升要素 1. 共同目標(biāo)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果有明確的共同目標(biāo)，成員們會(huì)朝著這個(gè)目標(biāo)齊心協(xié)力。例如，在一些創(chuàng)業(yè)公司中，大家都為了實(shí)現(xiàn)公司的產(chǎn)品上線或者市場推廣目標(biāo)而努力，領(lǐng)導(dǎo)者通過明確這個(gè)共同目標(biāo)來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。 2. 及時(shí)反饋。領(lǐng)導(dǎo)者給予團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)的反饋，無論是表揚(yáng)還是批評(píng)，都能讓成員清楚自己的工作表現(xiàn)。比如在軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)指出代碼中的問題或者對(duì)高效完成任務(wù)的成員給予肯定，這有助于提升團(tuán)隊(duì)的工作效率和成員的積極性。 3. 清晰明確的規(guī)則。制定清晰的規(guī)則能夠讓團(tuán)隊(duì)成員知道自己的行為邊界。例如在一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，明確的項(xiàng)目流程、分工規(guī)則等，能讓成員各司其職，有序開展工作。 4. 自愿參與。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員是自愿參與到團(tuán)隊(duì)工作中的時(shí)候，他們會(huì)更有熱情和動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)者通過營造一種積極的團(tuán)隊(duì)氛圍，讓成員感受到自己是團(tuán)隊(duì)的重要一員，從而提升領(lǐng)導(dǎo)力。
四、如何擴(kuò)大尊敬和信任（提升領(lǐng)導(dǎo)力）
（一）溝通視窗的概念 溝通視窗是一種分析模型，它將工作、生活中的事情按照“自己和其他人知道與不知道”分為四塊，代表四個(gè)不同的種類。通過這個(gè)模型，領(lǐng)導(dǎo)者可以更好地了解自己與團(tuán)隊(duì)成員之間的信息溝通情況。例如，在一個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者可以利用溝通視窗分析哪些信息是自己知道而團(tuán)隊(duì)成員不知道的，哪些是大家都知道或者都不知道的，從而有針對(duì)性地進(jìn)行信息共享和溝通，進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的尊敬和信任。
（二）具體的行為方式 1. 在與員工交流方面，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)正確地給員工布置工作、表揚(yáng)和批評(píng)員工。比如，在布置工作時(shí)，像日本企業(yè)那樣多次溝通確認(rèn)，讓員工清楚工作任務(wù)、目的、可能出現(xiàn)的問題等。在表揚(yáng)員工時(shí)，要具體指出員工的優(yōu)秀之處，而不是泛泛而談；批評(píng)員工時(shí)，要注意方式方法，以建設(shè)性的態(tài)度指出問題，幫助員工改進(jìn)。 2. 領(lǐng)導(dǎo)者要用堅(jiān)定的愿景來感召別人行動(dòng)。無論是合伙人、員工，還是用戶、粉絲以及合作伙伴，甚至社會(huì)關(guān)系，都可能被領(lǐng)導(dǎo)者的愿景所吸引。例如，一些環(huán)保企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，以打造綠色地球的愿景吸引各方力量共同參與到環(huán)保事業(yè)中，從而提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
總之，樊登所闡述的領(lǐng)導(dǎo)力理念為我們提供了全新的視角。領(lǐng)導(dǎo)力不是少數(shù)人的專利，而是可以通過學(xué)習(xí)、實(shí)踐不斷提升的能力。通過理解和運(yùn)用這些理念，無論是企業(yè)管理者還是普通員工，都能夠在自己的工作和生活中不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值。
轉(zhuǎn)載：http://www.diyaogames.cn/zixun_detail/199659.html