一、領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)化四重修煉
領(lǐng)導(dǎo)力并非是一種模糊不可捉摸的概念，在樊登讀書會的理念中，領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，有著四重修煉。首先是建立信任，信任是團(tuán)隊(duì)合作的基石，沒有信任，團(tuán)隊(duì)成員之間就會充滿猜忌，難以協(xié)同工作。例如在一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者若能在初期與成員坦誠相待，分享創(chuàng)業(yè)愿景，并且在實(shí)際行動(dòng)中表現(xiàn)出誠信，就能夠快速建立起信任關(guān)系。
其次是建立團(tuán)隊(duì)，這需要領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)成員的不同特長和能力水平進(jìn)行合理分工，明確角色定位。就像一支足球隊(duì)，前鋒、中場、后衛(wèi)和守門員都有各自的職責(zé)，每個(gè)位置都需要合適的球員。
然后是建立體系，包括標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)。標(biāo)準(zhǔn)的建立能夠讓工作有章可循，技術(shù)則是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。比如一家制造企業(yè)，建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系和引入先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，能夠確保產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。
最后是建立文化，也就是價(jià)值觀、信念、氛圍和土壤。積極向上的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，讓他們在工作中找到意義。像谷歌公司，以創(chuàng)新和開放為文化核心，員工在這樣的氛圍中更愿意發(fā)揮創(chuàng)造力。
二、目標(biāo)管理的SMART原則
目標(biāo)管理在領(lǐng)導(dǎo)力中占據(jù)著重要的地位，而SMART原則是目標(biāo)管理的關(guān)鍵。S代表明確具體的目標(biāo)，這意味著目標(biāo)不能模糊不清。比如“提高銷售額”就不是一個(gè)明確具體的目標(biāo)，而“在本季度末將銷售額提高20%”則是。M表示可量化的目標(biāo)，可量化的目標(biāo)可以用具體數(shù)據(jù)來衡量，這樣能夠清楚地知道目標(biāo)的完成進(jìn)度。例如，員工的績效目標(biāo)可以設(shè)定為每月完成一定數(shù)量的銷售訂單。
A是指可達(dá)成的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者不能設(shè)定過于理想化的目標(biāo)，否則會讓員工感到壓力過大且無法實(shí)現(xiàn)。例如，要求一個(gè)新成立的小團(tuán)隊(duì)在一個(gè)月內(nèi)完成一個(gè)大型項(xiàng)目是不現(xiàn)實(shí)的。R表示相關(guān)聯(lián)的、符合實(shí)際的目標(biāo)，目標(biāo)要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、員工的工作內(nèi)容等相關(guān)聯(lián)。如果一家互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)部門設(shè)定一個(gè)與市場推廣無關(guān)的目標(biāo)，那就是不合理的。T則是有時(shí)限的目標(biāo)，明確的時(shí)間限制能夠讓員工有緊迫感，促使他們按時(shí)完成任務(wù)。
三、建立正面的二級反饋
在領(lǐng)導(dǎo)力中，建立正面的二級反饋是激勵(lì)員工的有效方法。二級反饋不僅僅是給予表揚(yáng)，更重要的是說明原因。當(dāng)員工完成一項(xiàng)工作時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者只是簡單地說“干得好”，員工可能并不清楚自己好在哪里。但如果領(lǐng)導(dǎo)者說“你這次的項(xiàng)目策劃非常出色，尤其是在市場調(diào)研部分，數(shù)據(jù)收集全面且分析精準(zhǔn)，這對我們項(xiàng)目的成功起到了關(guān)鍵作用”，這樣員工就能夠明確自己的優(yōu)勢，并且在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。這種正面的二級反饋能夠增強(qiáng)員工的自信心和工作動(dòng)力，同時(shí)也有助于建立良好的上下級關(guān)系。
四、傾聽的三步驟
傾聽也是領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分，樊登提到傾聽有三個(gè)步驟。首先是深呼吸，這一步驟能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者在傾聽時(shí)保持冷靜和平和的心態(tài)，避免過于情緒化的反應(yīng)。當(dāng)員工向領(lǐng)導(dǎo)者反饋問題時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者情緒激動(dòng)，可能會影響員工繼續(xù)表達(dá)的意愿。
其次是提問，通過提問可以深入了解員工的想法和背后的原因。例如，員工提出工作壓力大，領(lǐng)導(dǎo)者可以提問是工作量的問題，還是工作難度的問題，或者是其他外部因素導(dǎo)致的。
最后是復(fù)述，復(fù)述員工的觀點(diǎn)能夠確保領(lǐng)導(dǎo)者正確理解員工的意思，同時(shí)也讓員工感受到自己被重視。比如員工說“我覺得我們的項(xiàng)目進(jìn)度有點(diǎn)慢，是因?yàn)榍捌诘男枨笳{(diào)研不夠充分”，領(lǐng)導(dǎo)者可以復(fù)述“你是說因?yàn)榍捌谛枨笳{(diào)研不充分，所以導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度慢，對嗎？”
五、明確角色定位，避免親力親為
*說過，“管理就是*限度地激發(fā)他人的善意”。領(lǐng)導(dǎo)者不能每件事都親力親為，否則會出現(xiàn)兩個(gè)壞處，一是領(lǐng)導(dǎo)者自己勞累不堪，二是團(tuán)隊(duì)成員得不到鍛煉而閑置。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會放手，按照下屬的能力進(jìn)行分工和角色定位，設(shè)定好工作流程和標(biāo)準(zhǔn)后，讓團(tuán)隊(duì)自行運(yùn)轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者只需在必要的時(shí)候出手。
管理者在團(tuán)隊(duì)中有三種角色定位。下層執(zhí)行的使命是必達(dá)，中層管理要面面俱到，高層領(lǐng)導(dǎo)則要營造氛圍。營造氛圍的核心原理是調(diào)動(dòng)員工的工作意愿和激發(fā)工作熱情。例如海底撈，通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和獨(dú)特的企業(yè)文化營造出一種熱情、積極的氛圍，讓員工在工作中充滿活力，也讓顧客感受到獨(dú)特的用餐體驗(yàn)。
六、用目標(biāo)管人而非人管人
企業(yè)管理說到底是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理體系由方向型目標(biāo)、過程型目標(biāo)和理性清晰的具體目標(biāo)構(gòu)成。管理者在其中扮演著不同的角色，是方向型目標(biāo)的踐行者和推動(dòng)者，是過程型目標(biāo)的制定者和維護(hù)者，是具體目標(biāo)落到實(shí)處的保證者。
在目標(biāo)管理中存在著一些難題，如成員參與度不夠、執(zhí)行積極性不高、謹(jǐn)防管理層“拍腦袋”設(shè)置目標(biāo)等。同時(shí)，目標(biāo)拆分不合理也會影響公司的發(fā)展方向，上層下發(fā)的目標(biāo)總變化也會給管理帶來挑戰(zhàn)。解決這些問題需要遵循目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)化流程，建立“目標(biāo)管理模型”的5個(gè)步驟，并且制定目標(biāo)要遵循SMART法則，要考慮實(shí)際情況，找到志同道合的隊(duì)友，統(tǒng)一戰(zhàn)線，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
七、領(lǐng)導(dǎo)力的可學(xué)習(xí)性
樊登說領(lǐng)導(dǎo)力是人人都能學(xué)會的，這與大多數(shù)東方人的觀點(diǎn)不同。在東方人看來，領(lǐng)導(dǎo)力要么是天賦，要么需要長時(shí)間的管理實(shí)踐打磨。但實(shí)際上，通過學(xué)習(xí)，無論是看書、聽課還是看視頻，每個(gè)人都可以掌握領(lǐng)導(dǎo)力的方法與技巧。領(lǐng)導(dǎo)力可以標(biāo)準(zhǔn)化，就像學(xué)習(xí)一門技能一樣，只要掌握了正確的方法，不斷練習(xí)，就能夠提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
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