一、領(lǐng)導(dǎo)力的可復(fù)制性及其意義
樊登領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力是可復(fù)制的。這種可復(fù)制性具有多方面的重要意義。首先在精細(xì)化方面，它能讓員工效率提高，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效果也顯著提升。這種可復(fù)制的“工具”可以輕松傳遞給下一個(gè)人，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的永續(xù)發(fā)展。例如，在企業(yè)中，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)掌握了有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，他可以將這些方法傳授給其他有潛力的員工，使得整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力得以持續(xù)提升，而不是依賴(lài)于個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的能力。
從效率的角度來(lái)看，可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力可以避免員工流失帶來(lái)的巨大損失。一旦掌握了領(lǐng)導(dǎo)力工具，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的自我發(fā)展，企業(yè)就不必過(guò)于擔(dān)心某一個(gè)高管離開(kāi)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯不前。因?yàn)闀?huì)有新的員工及時(shí)補(bǔ)上，保證領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)節(jié)不斷、不亂。這就像是一個(gè)有著完善傳承體系的家族技藝，即使某一代的大師去世，也會(huì)有后人憑借傳承下來(lái)的技藝?yán)^續(xù)將家族事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。
二、員工執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系
員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)的方式就很好地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。他們一般需要交代五遍，第一遍是交代清楚事項(xiàng)，第二遍要求員工提出個(gè)人見(jiàn)解，第三遍再次交代清楚事項(xiàng)，第四遍要求員工復(fù)述，第五遍和員工探討此事的目的。通過(guò)這樣復(fù)雜的流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無(wú)功，防止“重做”的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椤爸刈觥笔瞧髽I(yè)*的非必要成本。
然而，許多中國(guó)管理者的口頭禪是“不要讓我說(shuō)第二遍”，這種方式就容易造成員工理解上的偏差，做出來(lái)的成果可能與領(lǐng)導(dǎo)的期待大相徑庭。這充分說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)力高低的區(qū)別。如果領(lǐng)導(dǎo)能夠提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，那么員工在執(zhí)行層面也會(huì)有高效的表現(xiàn)。
三、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別
“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”是不同的概念。領(lǐng)導(dǎo)更側(cè)重于設(shè)定方向、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、建立愿景等方面。而管理更多地涉及到對(duì)日常事務(wù)的處理、資源的分配等。例如，在構(gòu)建游戲化組織方面，領(lǐng)導(dǎo)需要設(shè)定團(tuán)隊(duì)愿景，一個(gè)企業(yè)想要梳理自己發(fā)展愿景的話，最好的方式是全員參與。這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)在引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)方向上的作用。
同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)還需要制定清晰的游戲規(guī)則，包括團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)結(jié)算方式和授權(quán)方式等，杜絕“辦公室生存技能”式管理，讓員工只需要對(duì)游戲規(guī)則負(fù)責(zé)，不用刻意討好上級(jí)。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)要建立及時(shí)反饋系統(tǒng)，因?yàn)楣芾碚咭私?，每個(gè)人內(nèi)心都需要來(lái)自群體的認(rèn)可，這是基本人性。管理者對(duì)工作的及時(shí)反饋，既是對(duì)員工工作的肯定，也是對(duì)員工本身的肯定，同時(shí)也為員工接下來(lái)工作指明方向。并且要建立自愿參與的游戲機(jī)制，認(rèn)清三種員工類(lèi)型：自燃型、點(diǎn)燃型和阻燃型。
四、不同類(lèi)型員工的應(yīng)對(duì)策略
在工作中，存在著不同類(lèi)型的員工。谷歌將經(jīng)過(guò)層層篩選后留下的、在工作中不摻雜任何個(gè)人情緒的員工稱(chēng)為“創(chuàng)意精英”，他們只專(zhuān)注于自己的工作，而不會(huì)將負(fù)面情緒帶到工作中來(lái)。日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫?qū)T工分為三種類(lèi)型：自燃型，指那種無(wú)論做什么事情都很有干勁的人；點(diǎn)燃型，指那種需要?jiǎng)e人點(diǎn)撥才能激發(fā)內(nèi)在能量的人；阻燃型，指那種無(wú)論外界如何變化，都很難激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力的。
我們?cè)诠ぷ髦凶畛Ｒ?jiàn)到的就是阻燃型員工。他們將工作做不好的原因歸結(jié)于外部條件，如工資太低、老板太壞等。對(duì)于這種員工，管理者在招聘時(shí)可以借鑒馬云的做法，在招人的時(shí)候把丑話說(shuō)在前面，降低員工對(duì)于企業(yè)的期望值。如果在這種情況下還有員工要留下來(lái)，那留下來(lái)的員工就是與企業(yè)目標(biāo)高度一致的人，這樣的人才可以與企業(yè)一起成長(zhǎng)。
五、領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練的相關(guān)要點(diǎn)
領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練有著多方面的要點(diǎn)。在領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)化方面，有四重修煉，即建立信任，建立團(tuán)隊(duì)，建立體系（標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)），建立文化（價(jià)值觀、信念、氛圍、土壤）。在目標(biāo)管理方面，遵循SMART原則，S是明確具體的目標(biāo)，M是可量化的目標(biāo)，A是可達(dá)成的、可實(shí)現(xiàn)的，R是相關(guān)聯(lián)的、符合實(shí)際，T是有時(shí)限的。
在反饋方面，要建立正面的二級(jí)反饋，給予表?yè)P(yáng)并說(shuō)明原因。在傾聽(tīng)方面，有三步驟，即深呼吸、提問(wèn)、復(fù)述。這些要點(diǎn)都是樊登領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練中的重要組成部分，有助于提升個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力。通過(guò)這些訓(xùn)練，領(lǐng)導(dǎo)者可以更好地應(yīng)對(duì)不斷變化的挑戰(zhàn)，提高績(jī)效表現(xiàn)，助力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成功發(fā)展。
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