一、賦能領(lǐng)導(dǎo)力的理念轉(zhuǎn)變
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，賦能領(lǐng)導(dǎo)力的興起意味著理念上的重大轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式往往是威權(quán)命令驅(qū)動的，在金字塔式科層制組織管控模式下，組織運行以最高層領(lǐng)導(dǎo)為單一中心。各級領(lǐng)導(dǎo)者主要職能為指揮、命令和監(jiān)督控制，其權(quán)威來自職位層序賦予的職權(quán)，職位越高權(quán)力和資源集中度越大。然而，賦能領(lǐng)導(dǎo)力則從這種模式轉(zhuǎn)變?yōu)樵妇芭c正能量引領(lǐng)。
例如，在一些新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)不再單純依靠職位權(quán)力發(fā)號施令。像字節(jié)跳動這樣的公司，他們鼓勵員工創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)更多是通過描繪公司的愿景，如打造全球化的信息平臺，來激發(fā)員工的積極性。這種轉(zhuǎn)變是因為隨著時代發(fā)展，員工的自主性和創(chuàng)造力變得更為重要，單純的命令式管理難以充分發(fā)揮員工的潛力。
二、賦能式領(lǐng)導(dǎo)的自身轉(zhuǎn)型
（一）企業(yè)家追求的轉(zhuǎn)型 企業(yè)所有人才瓶頸里面，老板自身的轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。企業(yè)家要有遠(yuǎn)大的追求，想做大做強做久的信念是企業(yè)成功的前提。而且企業(yè)家要進(jìn)行八大轉(zhuǎn)型。 1. 所有權(quán)從“我的”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀兊摹?，?gòu)建共同的事業(yè)平臺。例如華為，通過員工持股等方式，讓員工成為企業(yè)的主人，共同為企業(yè)的發(fā)展努力。 2. 企業(yè)文化從“老板文化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M織文化”，確立起組織理性、組織規(guī)則、組織共識。不再是老板個人喜好主導(dǎo)企業(yè)文化，而是整個組織共同遵循的價值觀。 3. 評價體系從“老板個人主觀評價”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹?gòu)建客觀評價體系”，分錢要有理性依據(jù)。這樣能保證企業(yè)內(nèi)部評價的公平公正，激勵員工積極工作。 4. 從“個人敬畏”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M織規(guī)則敬畏”，員工敬畏的是機制制度而非老板個人。這有助于建立規(guī)范化的企業(yè)管理。 5. 決策從“老板決策”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭后w決策，責(zé)任共擔(dān)”。通過群體智慧做出更科學(xué)的決策，同時也分擔(dān)決策風(fēng)險。 6. 從“盯能人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)注人背后的機制和制度建設(shè)”。不是只依賴個別能人，而是通過完善的機制和制度來推動企業(yè)發(fā)展。 7. 員工從“對老板負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩M織與客戶負(fù)責(zé)”。這有助于強化員工的組織意識和客戶服務(wù)意識。 8. 企業(yè)家的追求由“做生意”養(yǎng)家糊口轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鍪聵I(yè)”實現(xiàn)價值。
（二）構(gòu)建基于價值觀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力 這是領(lǐng)導(dǎo)賦能化的關(guān)鍵。重塑企業(yè)核心價值觀，建立起基于價值觀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力。比如阿里巴巴，以“客戶第一、員工第二、股東第三”為核心價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者圍繞這一價值觀來構(gòu)建團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力，激勵員工為客戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值。
三、賦能領(lǐng)導(dǎo)力的操作要點
（一）打造基于系統(tǒng)的組織能力 1. 降低工作難度 賦能型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)*何打造基于系統(tǒng)的組織能力，降低對人能力的依賴性。通過流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的工作，把知識與經(jīng)驗系統(tǒng)的黑匣子變成白匣子。如華為基于IPD/LTC/IRR等一級流程，圍繞解決方案主價值鏈構(gòu)建16條L1流程，細(xì)化到L6動作層次，將研產(chǎn)銷系統(tǒng)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)流程和動作。這降低了員工工作難度，提升了員工的勝任能力。 2. 搭建求助平臺和整合資源 賦能型領(lǐng)導(dǎo)還要善于搭建求助平臺，整合資源為員工服務(wù)。當(dāng)員工遇到問題時，能夠及時得到幫助和支持，提高工作效率。
（二）團(tuán)隊賦能的思路和要素 1. 團(tuán)隊賦能基本思路 - 管理從“計劃式”走向“賦能式”，給予員工更多自主空間。 - 組織從“傻瓜式”走向“智慧式”，提高組織的靈活性和智能性。 - 人才從“培養(yǎng)式”走向“自進(jìn)化”，鼓勵員工自我成長和提升。 - 文化從“他驅(qū)動”走向“自驅(qū)動”，激發(fā)員工的內(nèi)在動力。 2. 團(tuán)隊賦能的五個要素 包括目標(biāo)感、支持感、參與感、認(rèn)同感、獲得感。明確的目標(biāo)讓員工知道努力的方向；領(lǐng)導(dǎo)和組織的支持給予員工信心；員工的參與能提高積極性；認(rèn)同感使員工對企業(yè)和團(tuán)隊產(chǎn)生歸屬感；獲得感則是員工努力工作后的回報。
（三）3D賦能模型 1. 釋放團(tuán)隊潛能 領(lǐng)導(dǎo)要挖掘團(tuán)隊成員的潛力，讓每個成員的能力得到充分發(fā)揮。例如一些創(chuàng)意型團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)通過營造寬松的氛圍，激發(fā)成員的創(chuàng)意潛能。 2. 與人才共同成就 領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注人才的成長和發(fā)展，與人才共同成長進(jìn)步。像一些導(dǎo)師型領(lǐng)導(dǎo)，在指導(dǎo)員工工作的同時，也從員工的創(chuàng)新想法中獲得啟發(fā)。 3. 讓團(tuán)隊自主驅(qū)動 給予團(tuán)隊足夠的自主權(quán)，讓團(tuán)隊自我管理、自我驅(qū)動。例如谷歌的一些小團(tuán)隊項目，團(tuán)隊自主決定工作方向和進(jìn)度。
（四）有效授權(quán) 1. 理解授權(quán)的重要性 領(lǐng)導(dǎo)總是很忙很累往往是因為沒有正確授權(quán)。授權(quán)是賦能的第一要務(wù)。 2. 授權(quán)的心態(tài)和做法 授權(quán)者應(yīng)具備正確的心態(tài)，了解授權(quán)的范圍及不能授權(quán)的事項。如一些決策性的事務(wù)可以授權(quán)給有能力的員工，而涉及企業(yè)核心機密等則不能授權(quán)。同時，有激勵 - 指導(dǎo)式授權(quán)模型、權(quán)力等級式授權(quán)模型等授權(quán)模式可供選擇。
四、中高層經(jīng)理的賦能步驟
（一）建立信任與尊重 1. 進(jìn)行開放和誠實的溝通，與員工建立信任。例如中高層經(jīng)理定期與員工進(jìn)行一對一的談話，分享工作中的想法和困惑。 2. 尊重員工的意見和需求，讓員工感受到被傾聽。在會議中鼓勵員工發(fā)言，認(rèn)真對待員工提出的建議。 3. 確保員工在決策過程中受到公平對待，及時認(rèn)可員工的努力和成就，給予適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>
（二）提供自主性與發(fā)展空間 1. 給予員工重要的任務(wù)和責(zé)任，讓他們有機會展示自己的能力。比如將一些項目的主導(dǎo)權(quán)交給有潛力的員工。 2. 鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)和成長，提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機會。像一些企業(yè)會為員工提供在線學(xué)習(xí)課程、參加行業(yè)研討會等機會。
（三）保持溝通與反饋 1. 保持開放和透明的溝通，及時給予正面和建設(shè)性的反饋。無論是表揚還是批評，都要及時準(zhǔn)確。 2. 鼓勵團(tuán)隊合作，為員工提供必要的支持和資源。例如組織團(tuán)隊建設(shè)活動，為團(tuán)隊項目提供資金和設(shè)備支持。
總之，賦能領(lǐng)導(dǎo)力涵蓋了理念、領(lǐng)導(dǎo)自身轉(zhuǎn)型、操作要點以及中高層經(jīng)理的具體賦能步驟等多方面的要點。在當(dāng)今競爭激烈、變化快速的商業(yè)環(huán)境中，掌握這些要點對于企業(yè)的發(fā)展和成功具有至關(guān)重要的意義。
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