一、從失敗中學(xué)習(xí)的重要性
失敗在領(lǐng)導(dǎo)力的范疇中并非是一種終結(jié)的狀態(tài)，而是一個(gè)充滿價(jià)值的過程。就像人們常說的，過去的經(jīng)歷無論是成功還是失敗都只是一個(gè)序曲。失敗往往是人生中最為黑暗的時(shí)刻，然而當(dāng)我們從低谷中重新崛起時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，失敗所帶來的教訓(xùn)實(shí)際上是日后成功的重要基石。關(guān)鍵在于我們要對(duì)失敗進(jìn)行復(fù)盤、改進(jìn)，并將這些經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為記憶。
平庸與偉大之間存在著一道分水嶺，這道分水嶺就是對(duì)待失敗的態(tài)度。一個(gè)從未犯過大錯(cuò)的人，可能意味著他從未冒過風(fēng)險(xiǎn)，一直小心翼翼地生活。這樣的人每天僅僅是在解決日常性的問題，最多也就是解決一些技術(shù)性問題，而沒有勇氣去解決那些充滿挑戰(zhàn)性的難題。即使他們犯錯(cuò)，也往往是一些小錯(cuò)。例如在企業(yè)管理中，有些員工總是遵循既定的流程，從不嘗試新的方法，雖然很少出錯(cuò)，但也很難為企業(yè)帶來創(chuàng)新性的突破。
二、克服對(duì)待失敗的障礙
- 心理障礙
- 規(guī)避損失：*心理學(xué)家卡尼曼及其合作伙伴發(fā)現(xiàn)了損失規(guī)避這一現(xiàn)象。我們得到100元錢所帶來的快樂遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及我們損失100元錢所產(chǎn)生的痛苦。由于我們更加看重?fù)p失，所以會(huì)害怕失敗，在面對(duì)選擇時(shí)更多地關(guān)注威脅而不是機(jī)會(huì)。例如在投資領(lǐng)域，很多投資者因?yàn)楹ε聯(lián)p失本金，而錯(cuò)過一些潛在的高收益投資機(jī)會(huì)。
- 自我感覺良好：我們害怕失敗還因?yàn)槭?huì)破壞我們良好的自我感覺。人們往往傾向于維持自己積極的自我形象，而失敗可能會(huì)打破這種形象，讓我們感到沮喪和失落。
- 社會(huì)障礙：在絕大多數(shù)組織中，都存在著獎(jiǎng)勵(lì)成功、懲罰失敗的現(xiàn)象。這種文化氛圍使得員工不敢輕易嘗試新的事物，害怕因?yàn)槭《艿綉土P。例如在一些傳統(tǒng)的企業(yè)中，如果員工的項(xiàng)目失敗，可能會(huì)面臨降職、減薪等懲罰，這就抑制了員工的創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神。
- 能力障礙：管理學(xué)上的熱爐效應(yīng)表明，面對(duì)失敗時(shí)，我們往往只有系統(tǒng)一參與學(xué)習(xí)。這會(huì)讓我們只看到表面現(xiàn)象，從而高估失敗的嚴(yán)重性。例如在一個(gè)項(xiàng)目失敗后，我們可能僅僅看到了直接的損失，而沒有深入分析失敗背后的深層次原因，如流程不合理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作不暢等。
三、偉大組織對(duì)待失敗的態(tài)度
- 及早發(fā)現(xiàn)失敗：偉大的組織會(huì)防微杜漸，組織領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)進(jìn)行走動(dòng)式管理。走動(dòng)式管理意味著領(lǐng)導(dǎo)者不能僅僅坐在辦公室里聽匯報(bào)，而是要親自深入到一線去了解實(shí)際情況。例如一些優(yōu)秀的制造企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)經(jīng)常到生產(chǎn)車間去觀察生產(chǎn)流程，與一線工人交流，這樣就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的小問題，避免這些小問題演變成大的失敗。
- 鼓勵(lì)報(bào)告失敗：偉大的組織鼓勵(lì)大家把錯(cuò)誤暴露出來，引起大家的重視。這樣做可以讓組織從失敗中學(xué)習(xí)，避免再次犯同樣的錯(cuò)誤。例如谷歌公司就有一個(gè)鼓勵(lì)員工報(bào)告失敗的文化，員工不會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目失敗而受到懲罰，反而會(huì)因?yàn)閺氖≈锌偨Y(jié)出有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)而受到認(rèn)可。
四、領(lǐng)導(dǎo)力的其他相關(guān)理念
- 領(lǐng)導(dǎo)力與職位的關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)職位的責(zé)任，但將領(lǐng)導(dǎo)力等同于職位是一種*的誤解。領(lǐng)導(dǎo)力是一種解決問題的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)職位只是領(lǐng)導(dǎo)力的一種資源。例如在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，僅僅擁有領(lǐng)導(dǎo)職位并不意味著就具備領(lǐng)導(dǎo)力，真正的領(lǐng)導(dǎo)者是能夠承擔(dān)起解決問題責(zé)任的人。
- “我不知道”的領(lǐng)導(dǎo)力口訣：說“我不知道”存在四種情況。一是面對(duì)技術(shù)性問題，自己不一定知道；二是面對(duì)難題，過去的答案不一定管用；三是面對(duì)難題，要?jiǎng)訂T群眾去發(fā)現(xiàn)答案；四是面對(duì)難題，即使自己知道答案，也說不知道，目的是為了動(dòng)員群眾更主動(dòng)地去實(shí)施答案。這一理念體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者要善于引導(dǎo)群眾參與問題的解決，而不是獨(dú)自掌控答案。
- 領(lǐng)導(dǎo)力中的兩種關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)力是一種關(guān)系，分為交易性和變革型兩種關(guān)系。我們可以從建立交易性關(guān)系出發(fā)建立變革型關(guān)系，變革型領(lǐng)導(dǎo)力才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。例如在企業(yè)中，最初可以通過給予員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等交易性手段來激勵(lì)員工，進(jìn)而逐步建立起員工對(duì)企業(yè)愿景的認(rèn)同等變革型關(guān)系。
- 培養(yǎng)唱反調(diào)的人：領(lǐng)導(dǎo)者可以用兩個(gè)維度對(duì)下屬進(jìn)行分類，即是否獨(dú)立思考和是否積極參與。最好的下屬是既積極參與又獨(dú)立思考的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵(lì)下屬用積極的方式唱反調(diào)，這是一個(gè)重要的領(lǐng)導(dǎo)力理念。例如在決策過程中，鼓勵(lì)下屬提出不同的意見，可以避免決策的片面性。
- “你覺得呢”的領(lǐng)導(dǎo)力口訣：領(lǐng)導(dǎo)力最重要的能力是提問，而領(lǐng)導(dǎo)者要問的最重要的問題是“你覺得呢”。這個(gè)問題符合沙因所說的謙虛的提問，能夠啟發(fā)思想、激勵(lì)情感、建立關(guān)系并推進(jìn)行動(dòng)。例如當(dāng)下屬來請(qǐng)示工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以問這個(gè)問題，讓下屬更積極地參與到工作的思考和決策中。
- 領(lǐng)導(dǎo)力故事的兩大要素：動(dòng)員群眾改變時(shí)，打動(dòng)情感比打動(dòng)理智更有效，而講故事可以同時(shí)打動(dòng)理智和情感。領(lǐng)導(dǎo)者要講四種領(lǐng)導(dǎo)力故事，即“我是誰”“我們是誰”“我們向何處去”“我們?yōu)槭裁匆兏铩?。這些故事有助于領(lǐng)導(dǎo)者更好地動(dòng)員群眾，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
總之，劉瀾領(lǐng)導(dǎo)力第三章中的從失敗中學(xué)習(xí)以及其他相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力理念，為我們理解和提升領(lǐng)導(dǎo)力提供了豐富的視角和方法。無論是對(duì)待失敗的態(tài)度，還是各種領(lǐng)導(dǎo)力口訣和關(guān)系的闡述，都對(duì)現(xiàn)代組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為有著重要的啟示意義。
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