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一、領(lǐng)導(dǎo)力是稀缺資源的現(xiàn)狀

在當(dāng)今的企業(yè)和組織環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)力已被公認(rèn)為是一種稀缺資源。從宏觀層面看，整個(gè)企業(yè)的不同層級(jí)都需要首創(chuàng)精神，而領(lǐng)導(dǎo)力卻往往短缺。這一短缺現(xiàn)象使得許多企業(yè)難以適應(yīng)全球競爭加劇的時(shí)代。例如，盡管企業(yè)認(rèn)識(shí)到有力的領(lǐng)導(dǎo)是組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一，但在實(shí)際運(yùn)營中，仍面臨領(lǐng)導(dǎo)力不足的困境。

從具體表現(xiàn)來看，在員工教育過程中，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展本應(yīng)發(fā)揮重要作用，如發(fā)展個(gè)體技能、普及企業(yè)價(jià)值觀和遠(yuǎn)景、進(jìn)行戰(zhàn)略性干預(yù)等。然而，現(xiàn)實(shí)中領(lǐng)導(dǎo)力的有效發(fā)揮卻受到限制。許多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面投入了大量的時(shí)間和金錢，但收到的效果卻不盡如人意。像2000年，企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)和開發(fā)就耗費(fèi)了500億美元，可仍未達(dá)到理想的領(lǐng)導(dǎo)力提升效果。

二、領(lǐng)導(dǎo)力成為稀缺資源的原因

1. 傳統(tǒng)管理模式的局限 傳統(tǒng)的權(quán)力導(dǎo)向思維定式在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程中存在問題。在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時(shí)，傳統(tǒng)管理模式與不斷變化的現(xiàn)實(shí)常常發(fā)生沖突。領(lǐng)導(dǎo)者在解決問題時(shí)，可能受限于傳統(tǒng)模式，難以適應(yīng)新的需求。例如，組織在制定了明確戰(zhàn)略目標(biāo)且投入資源進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時(shí)，卻因領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系和機(jī)制存在嚴(yán)重問題，導(dǎo)致開發(fā)失敗。

2. 外部引進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)險(xiǎn) 董事會(huì)在對(duì)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)不滿時(shí)，?？紤]外部人才擔(dān)任CEO和高管成員。但事實(shí)證明，外部空降領(lǐng)導(dǎo)者失敗的幾率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部培育和提拔的領(lǐng)導(dǎo)者。這表明企業(yè)在尋求領(lǐng)導(dǎo)力補(bǔ)充時(shí)，外部途徑存在較大不確定性，從而間接反映出領(lǐng)導(dǎo)力資源的稀缺性。

3. 組織投入的變化 隨著環(huán)境變化，一些組織減少了對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)力資源的投入。部分原因是員工流失率高，使得組織對(duì)終身員工的投入不再包含領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。這一現(xiàn)象導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力資源難以在組織內(nèi)部得到有效培育，進(jìn)一步加劇了領(lǐng)導(dǎo)力的稀缺性。

4. 領(lǐng)導(dǎo)力的復(fù)雜內(nèi)涵 領(lǐng)導(dǎo)力在某種意義上是可遇不可求的，它既是科學(xué)，又是藝術(shù)，更是一種智慧；既要有天賦，又需要后天的修煉。它不僅僅是知識(shí)的積累，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力更多是“天賦 + 經(jīng)驗(yàn)”的結(jié)合。這種復(fù)雜的內(nèi)涵使得能夠真正具備卓越領(lǐng)導(dǎo)力的人相對(duì)較少。

三、應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力稀缺的策略

1. 轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)思維 組織應(yīng)擺脫傳統(tǒng)權(quán)力導(dǎo)向的思維定式，建立適應(yīng)現(xiàn)代需求的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系。例如，將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)視為持續(xù)一生的過程，而不是單個(gè)的孤立事件。在開發(fā)過程中，注重結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展路徑，使領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)更具系統(tǒng)性和持續(xù)性。

2. 重視內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng) 鑒于外部引進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的高風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)更加重視內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。通過內(nèi)部的培訓(xùn)、晉升機(jī)制等，挖掘和培養(yǎng)有潛力的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者?？梢越⑼晟频念I(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程體系，其目標(biāo)不僅是傳授領(lǐng)導(dǎo)力的核心思想和技能，還要注重在整個(gè)管理層中普及組織的遠(yuǎn)景、價(jià)值觀和使命。

3. 提升員工敬業(yè)度 針對(duì)員工敬業(yè)度降低的危機(jī)，組織要采取措施提高員工的敬業(yè)度。當(dāng)員工感覺到自己與雇主的關(guān)注點(diǎn)緊密相連時(shí)，他們更有可能積極參與領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)展。例如，企業(yè)可以通過優(yōu)化工作環(huán)境、合理分配工作任務(wù)、提供員工發(fā)展機(jī)會(huì)等方式，提高員工的敬業(yè)度，從而為領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。

4. 重新定義領(lǐng)導(dǎo)力模型 過去構(gòu)建的很多“領(lǐng)導(dǎo)力模型”更像是“管理者”模型。企業(yè)需要重新定義領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確領(lǐng)導(dǎo)力的真正內(nèi)涵。例如，依據(jù)詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義：領(lǐng)導(dǎo)力就是帶領(lǐng)其他人走到他們從未走過的地方的能力。以這樣的定義為基礎(chǔ)，構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際需求的領(lǐng)導(dǎo)力模型，從而有針對(duì)性地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。

總之，領(lǐng)導(dǎo)力作為一種稀缺資源，其現(xiàn)狀是多種因素共同作用的結(jié)果。企業(yè)和組織需要深入理解這些原因，并采取有效的應(yīng)對(duì)策略，才能在競爭日益激烈的環(huán)境中，不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力水平，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。