一、變革領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與目標(biāo)
變革領(lǐng)導(dǎo)力是一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)能力，它聚焦于企業(yè)或組織在面臨變革需求時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者如何有效地引領(lǐng)變革走向成功。從內(nèi)涵上講，變革領(lǐng)導(dǎo)力要求領(lǐng)導(dǎo)者在管轄范圍內(nèi)充分利用人力和客觀條件，以最小成本達(dá)成變革所需之事，提高整個(gè)團(tuán)體應(yīng)對變革的辦事效率。
變革的目標(biāo)是多維度的。在企業(yè)變革中，首先要明確企業(yè)必須改變什么，這一表述必須簡潔、完整且具有緊迫性，同時(shí)要有相當(dāng)?shù)恼f服力，以事實(shí)為根據(jù)，并詳細(xì)說明不進(jìn)行轉(zhuǎn)變將帶來的弊端。例如，變革可能涉及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，像傳統(tǒng)零售企業(yè)向線上轉(zhuǎn)型，若不轉(zhuǎn)型將面臨市場份額被電商企業(yè)不斷蠶食的風(fēng)險(xiǎn)；組織變革目標(biāo)的重塑以及組織運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化等。
二、變革的形態(tài)與基礎(chǔ)
企業(yè)變革具有三種形態(tài)，而這些變革都是建立在一定基礎(chǔ)之上的。變革的基礎(chǔ)包括深度把握現(xiàn)狀，這需要思考諸多問題，如全面理解企業(yè)的問題以及變革阻力和風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而制定整體的“變革策略和計(jì)劃”。例如，企業(yè)在考慮數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革時(shí)，需要先評估自身的數(shù)字化水平、員工的數(shù)字技能現(xiàn)狀、市場的數(shù)字化需求等，才能制定出符合企業(yè)實(shí)際情況的變革策略。
三、變革的阻力與應(yīng)對
變革并非一帆風(fēng)順，通常會面臨多種阻力。變革的阻力通常包括缺乏愿景、參與者利益未被滿足、情感的排斥和習(xí)慣的排斥等多重因素。例如，員工可能因?yàn)殚L期習(xí)慣了一種工作模式，對新的變革帶來的工作流程調(diào)整存在抵觸情緒；或者擔(dān)心變革會影響自己的既得利益，如薪酬、職位等。
要戰(zhàn)勝這些阻力，就要通過創(chuàng)造新愿景的吸引力、制造對現(xiàn)狀的不滿、清晰的行動(dòng)計(jì)劃等措施來應(yīng)對。例如，通過向團(tuán)隊(duì)展示變革后可能帶來的美好愿景，像更高效的工作流程、更廣闊的發(fā)展空間等；尋找企業(yè)外部富有戲劇性的證據(jù)，如競爭對手在變革后取得的巨大成功，來讓團(tuán)隊(duì)意識到不變革的危機(jī)；還可以采用一些廉價(jià)而簡單的方法來降低組織中的自滿情緒。
四、變革領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵策略
- 制造緊迫感
- 制造緊迫感的本質(zhì)，就是改變團(tuán)隊(duì)中腦心腹三種能量的格局。讓團(tuán)隊(duì)認(rèn)識到變革的重要性并不難，關(guān)鍵是僅靠認(rèn)知并不能促成改變，還要?jiǎng)訂T團(tuán)隊(duì)的情緒能量、行動(dòng)能量參與到變革中來。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以向團(tuán)隊(duì)展示一件非常吸引人，并能夠?yàn)槿藗兯鶎?shí)際看到并感受到的事物，以此使他們意識到進(jìn)行變革的必要性。就像《安家》中的房似錦為了促使購房者購房的緊迫感，把購買者忽略的兒子的畫像設(shè)計(jì)為畫廊，一下子撬動(dòng)了購買者購房的欲望和緊迫感，促單成功。
- 建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)聯(lián)盟
- 這一環(huán)節(jié)需要領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出一定的熱情和責(zé)任感，把合適的人吸引到變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)小組中，并且以身作則，表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)協(xié)作中所必須的信任和合作精神。例如，在《安家》中房似錦為九八五開單讓徐文昌以身作則促使鄰居搬家，促單成功。同時(shí)，為指導(dǎo)小組會議安排合理的結(jié)構(gòu)，*限度的降低挫折感，增加團(tuán)隊(duì)成員間的信任度，如果在這個(gè)環(huán)節(jié)遇到挑戰(zhàn)，那必須回到制造緊迫感環(huán)節(jié)多加努力。
- 設(shè)計(jì)確立變革愿景目標(biāo)
- 領(lǐng)導(dǎo)者要描述未來可能的愿景給成員，用簡單明了的話表達(dá)出明確的愿景并不斷發(fā)展和完善愿景。例如馬云與十八羅漢的故事，馬云向十八羅漢描述了阿里巴巴未來的愿景，讓他們在當(dāng)時(shí)情況下堅(jiān)定愿景的實(shí)現(xiàn)可能，造就了如今的阿里巴巴商業(yè)帝國。
- 開展有效的溝通變革愿景工作
- 變革型領(lǐng)導(dǎo)者需要通過有效的溝通將變革愿景傳遞給團(tuán)隊(duì)成員。這包括選擇合適的溝通渠道、用生動(dòng)且易于理解的方式表達(dá)愿景等。良好的溝通能夠讓團(tuán)隊(duì)成員理解變革的方向和意義，減少誤解和抵觸情緒。
五、變革型領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與識別因素
變革型領(lǐng)導(dǎo)者通常具有超凡魅力和激情，他們能夠激勵(lì)他人掌控自己的工作，并將自己推向新的高度。變革型領(lǐng)導(dǎo)有4個(gè)識別因素： 1. 理想化影響 - 領(lǐng)導(dǎo)者是其他人效仿的榜樣。例如巴拉克·奧巴馬，這位前美國總統(tǒng)以其轉(zhuǎn)變政府管理方式以及團(tuán)結(jié)、激勵(lì)和充滿希望的溝通方式而聞名，他成為很多人效仿的對象，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，美國在一些政策和社會文化方面發(fā)生了變革。 2. 激勵(lì)性動(dòng)機(jī) - 變革型領(lǐng)導(dǎo)者能夠熱情地傳達(dá)令人興奮的未來愿景，激勵(lì)人們采取行動(dòng)。他們能夠讓團(tuán)隊(duì)成員看到變革后的美好前景，從而激發(fā)成員積極參與變革的動(dòng)力。 3. 智力激勵(lì) - 轉(zhuǎn)型型領(lǐng)導(dǎo)者總是支持追隨者的學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展。他們鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提升自己的知識和技能，以更好地適應(yīng)變革的需求。 4. 個(gè)體化思考 - 當(dāng)變革型領(lǐng)導(dǎo)者采取行動(dòng)時(shí)，他們不僅僅是對大群體采取行動(dòng)，還會關(guān)注個(gè)體的需求和差異，針對不同的成員制定不同的引導(dǎo)策略。
六、變革領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)避免的誤區(qū)
變革領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)終結(jié)“英雄史觀”。在很多企業(yè)變革過程中，存在著癡迷“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”、忽視中層干部的參與、過于依賴主要干部的“執(zhí)行力”等問題。盡管現(xiàn)今有關(guān)變革和領(lǐng)導(dǎo)力的文章眾多，但一個(gè)誤區(qū)就是把領(lǐng)導(dǎo)力外生化。變革領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種平衡的能力，應(yīng)把領(lǐng)導(dǎo)力因素內(nèi)生化，重新梳理領(lǐng)導(dǎo)者行為與組織效能的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者不能被看作是帶來組織效能改善的、純粹的外生力量，而應(yīng)重視組織成員的作用，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)必須要通過組織成員這一中間變量的作用，才能達(dá)成組織績效。
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