一、領導力的基本概念與重要性
領導力在企業(yè)運營中扮演著舉足輕重的角色。大體來說，領導力是指在管轄的范圍內，充分地利用人力和客觀條件，以最小的成本辦成所需之事并提高整個團體的辦事效率的能力。它也是建立愿景目標的能力，是使自己與他人承諾于企業(yè)長期成功的能力，是激發(fā)他人自信心和熱情的能力，是確保戰(zhàn)略實施的能力。在布朗寧和懷特公司中，良好的領導力能夠引領公司在競爭激烈的市場環(huán)境中穩(wěn)步前行，整合公司的資源，使員工的能力得到*程度的發(fā)揮，從而實現(xiàn)公司的目標。
從員工個人成長的角度看，如《領導梯隊》一書中提到的，員工成長為首席執(zhí)行官需要經過六個領導力發(fā)展階段：管理自己、管理他人、管理經理人員、管理智能部門、管理業(yè)務單元/事業(yè)部、管理業(yè)務群組/集團高管、管理全集團/首席執(zhí)行官。在每一次晉升過程中，都需要在領導技能、時間管理和工作理念這三方面實現(xiàn)轉型。這表明領導力不是一成不變的，而是隨著員工職業(yè)發(fā)展不斷演進的，在布朗寧和懷特公司內部，員工的領導力發(fā)展同樣遵循這樣的規(guī)律，不同層級的員工需要具備相應的領導力來適應崗位需求。
二、懷特和李皮特的領導方式理論在公司中的體現(xiàn)
美國管理學家羅夫·懷特和羅納德·李皮特提出的三種領導方式理論——權威式、參與式、放任式領導方式，在布朗寧和懷特公司的領導體系中有著不同程度的體現(xiàn)。
- 權威式領導
- 在布朗寧和懷特公司的某些項目或者部門中，可能存在權威式領導的情況。這種領導方式下，所有政策均由領導者決定，工作分配及組合多由領導者單獨決定，領導者對下屬較少接觸。例如，在一些緊急且需要高度統(tǒng)一指揮的項目中，領導者需要快速做出決策，調配資源，這時可能會采用權威式領導方式。但這種方式如果過度使用，可能會導致下屬缺乏主動性和創(chuàng)造性，因為下屬只是被動地執(zhí)行命令，缺乏對決策過程的參與。
- 參與式領導
- 參與式領導在公司中也有積極的應用。參與式領導者會認真傾聽下屬的意見并主動征求他們的看法，將下屬視為與己平等的人，給予他們足夠的尊重。在公司的一些長期戰(zhàn)略規(guī)劃或者團隊建設項目中，參與式領導方式能夠發(fā)揮很好的作用。
- 參與式領導按照下屬及員工的參與程度又可分為三種不同的類型。
- 咨詢式：領導者在做出決策前會征詢組織成員的意見，但對于組織成員的意見，往往只是作為自己決策的參考，并非一定要接受。例如在公司產品研發(fā)的初期，領導者可能會咨詢研發(fā)團隊成員關于產品功能的意見，但最終決策還是由領導者根據多方面因素綜合做出。
- 共識式：這類領導者鼓勵組織成員對需要決策的問題加以充分討論，然后由大家共同做出一個大多數人同意的決策。在布朗寧和懷特公司的內部管理制度改革等重大事項上，采用共識式的參與式領導方式，可以讓員工充分參與到公司管理中來，提高員工的歸屬感和責任感。
- 放任式領導
- 放任式領導方式相對較少在布朗寧和懷特公司的核心業(yè)務領域使用。這種領導方式下，領導者幾乎完全放手讓下屬自己做決策和開展工作。在一些創(chuàng)意性的、員工自主性要求較高的項目或者部門，可能會適當采用放任式領導的一些理念，給予員工足夠的自由空間去發(fā)揮創(chuàng)意，但也需要在一定的框架和監(jiān)督之下，以確保公司整體目標的實現(xiàn)。
三、情境領導力模型在公司的應用
情境領導力模型由科曼提出，后經保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德改良推廣。該模型認為在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同而改變領導和管理的方式。
在布朗寧和懷特公司，員工發(fā)展需要經過四個階段：沒能力沒意愿并不安、沒能力有意愿或自信、有能力沒意愿或不安、有能力有意愿并自信。對應地，領導模式也分為4類。 1. 高指導、低支持（指令） - 當新員工剛進入公司，處于沒能力沒意愿并不安的階段時，領導者可能需要采用高指導、低支持的指令式領導模式。例如，對于剛入職的應屆畢業(yè)生，他們對公司業(yè)務不熟悉，缺乏工作經驗和信心，領導者需要明確地告訴他們工作任務、方法和標準，給予他們詳細的指導，幫助他們盡快適應工作環(huán)境。 2. 高指導、高支持（教練） - 當員工處于沒能力有意愿或自信的階段時，高指導、高支持的教練式領導模式較為合適。比如公司內部員工轉崗到新的崗位，他們有積極的工作態(tài)度，但缺乏新崗位所需的技能，領導者此時既要給予他們技能上的指導，又要給予情感上的支持，鼓勵他們不斷學習和成長。 3. 高支持、低指導（支持） - 對于有能力沒意愿或不安的員工，高支持、低指導的支持式領導模式是比較好的選擇。例如，一些老員工在公司工作多年后，可能會因為職業(yè)倦怠等原因缺乏工作意愿，領導者此時需要更多地關注他們的心理狀態(tài)，給予他們支持和鼓勵，激發(fā)他們的工作熱情，而不需要過多地指導他們的工作技能，因為他們本身已經具備相應的能力。 4. 低指導、低支持（授權） - 當員工處于有能力有意愿并自信的階段時，領導者可以采用低指導、低支持的授權式領導模式。在布朗寧和懷特公司的一些高級研發(fā)人員或者資深業(yè)務骨干，他們在自己的領域有著豐富的經驗和強烈的工作動力，領導者可以充分授權給他們，讓他們自主地開展工作，這樣既能提高工作效率，又能增強員工的成就感。
四、布朗寧和懷特公司領導力的發(fā)展方向
- 培養(yǎng)適應多元化業(yè)務的領導力
- 隨著市場的發(fā)展，布朗寧和懷特公司可能會涉足更多元化的業(yè)務領域。這就要求領導者具備跨領域的知識和適應不同業(yè)務環(huán)境的能力。例如，如果公司計劃拓展國際業(yè)務，領導者需要了解不同國家的文化、市場規(guī)則和政策法規(guī)等，能夠在多元文化背景下有效地領導團隊。
- 提升創(chuàng)新領導力
- 在當今競爭激烈的市場中，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的關鍵。布朗寧和懷特公司的領導者需要鼓勵員工創(chuàng)新，營造創(chuàng)新的企業(yè)文化。領導者自身也要具備創(chuàng)新思維，能夠引導團隊開發(fā)新的產品和服務，探索新的商業(yè)模式。比如，領導者可以設立創(chuàng)新獎勵機制，為有創(chuàng)新想法的員工提供資源和支持，推動公司的創(chuàng)新發(fā)展。
- 強化團隊協(xié)作領導力
- 公司內部的項目往往需要多個部門和團隊的協(xié)作才能完成。領導者需要提升團隊協(xié)作領導力，打破部門壁壘，促進信息共享和溝通。例如，通過組織跨部門的團隊建設活動、建立有效的溝通平臺等方式，提高團隊之間的協(xié)作效率，使公司整體運作更加順暢。
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