一、曹德旺的成長與創(chuàng)業(yè)歷程中的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)
曹德旺出生于1946年5月的福建省福清縣，家境貧困的他9歲才上學(xué)，15歲初一就輟學(xué)。他的成長經(jīng)歷充滿坎坷，做過修理員、知青連農(nóng)技員、倒賣過樹苗等多種工作。從14歲輟學(xué)到30歲這16年的摸爬滾打，讓他積累了豐富的人生經(jīng)驗(yàn)和做生意的技巧。
1976年起，曹德旺開始在福清高山鎮(zhèn)異形玻璃廠做采購員。當(dāng)時(shí)中國的汽車玻璃市場幾乎全依賴進(jìn)口，價(jià)格昂貴。曹德旺敏銳地察覺到其中的商機(jī)，30歲時(shí)懷揣著“為中國人做一片自己的汽車玻璃”的初心開始創(chuàng)業(yè)。在沒有技術(shù)優(yōu)勢、沒有人才、沒有資金優(yōu)勢的情況下，他憑借著不服輸?shù)膭蓬^，經(jīng)過無數(shù)次的摸索和失敗，當(dāng)年就試產(chǎn)成功，打破了日本汽車玻璃對(duì)中國市場的壟斷。這一過程中，他的領(lǐng)導(dǎo)力初現(xiàn)端倪，他能夠準(zhǔn)確地找到市場的需求，并且不畏艱難地朝著目標(biāo)努力，帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)在困境中前行。
1983年，37歲的曹德旺用自己的全部存款買下了福州一家小型玻璃廠，這就是福耀玻璃的前身。他在創(chuàng)業(yè)初期就展現(xiàn)出了卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，例如在承包瀕臨倒閉的玻璃廠時(shí)，他找了幾個(gè)合伙人，對(duì)于股份比例、上交利潤、剩余利潤分配方式、超額返利部分的分配，均以書面形式約定得一清二楚。還特別要求“公社財(cái)政所必須派個(gè)人來兼會(huì)計(jì)，工廠的賬要做得很完整”。這種清晰明確的管理方式，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。承包第一年扭虧為盈后，合伙人要分錢走人，在“約定清晰、賬目清晰”的情況下大家和平分手，沒有任何紛爭。這體現(xiàn)出曹德旺在處理合作關(guān)系時(shí)的睿智和領(lǐng)導(dǎo)力，他能夠提前規(guī)劃，避免潛在的矛盾和糾紛。
二、福耀工廠大火事件中的領(lǐng)導(dǎo)力展現(xiàn)
2007年，福耀四廠發(fā)生嚴(yán)重火災(zāi)。當(dāng)時(shí)由于長期干旱、高溫、線路老化，位于福清萬達(dá)的福耀四廠車間里濃煙滾滾。曹德旺趕到現(xiàn)場后，做的第一件事就是確定沒有人員傷亡，并且安慰員工說“只要我們的人沒事就好”，這一舉措及時(shí)安撫了員工的情緒。在面對(duì)工廠的員工和領(lǐng)導(dǎo)的自責(zé)時(shí)，他沒有發(fā)火，而是冷靜地應(yīng)對(duì)。
接著，他對(duì)圍在廠外的工人說：“大家不要難過，我建廠時(shí)就考慮到了被燒的可能，已經(jīng)買了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)。不過，這時(shí)候大家應(yīng)該共同努力，協(xié)助滅火，把損失降到*，這是我們的責(zé)任?！比缓蟀才殴と苏夷竟鳌㈣F棍敲碎廠房四周的玻璃方便消防滅火。這體現(xiàn)了他在危機(jī)時(shí)刻能夠穩(wěn)定軍心，讓員工積極參與到應(yīng)對(duì)危機(jī)的行動(dòng)中來。
在處理完現(xiàn)場的一些事務(wù)后，曹德旺深知火災(zāi)可能會(huì)導(dǎo)致福耀股價(jià)大跌，他立刻趕回辦公室。他安排人寫了一份新聞通稿，并聯(lián)系上海證券報(bào)在第二天發(fā)布。當(dāng)記者聞?dòng)嵍鴣頃r(shí)，他把記者請(qǐng)進(jìn)去，給了一份通稿并接受采訪。他簡單講述了火情，并坦誠地告訴記者四件事：一、沒有人員傷亡；二、由于買了保險(xiǎn)，工廠沒有直接損失，并且他們?cè)诨馂?zāi)發(fā)生后盡力做了補(bǔ)救工作；三、福耀有很多工廠，四廠的損失可以由其他工廠增產(chǎn)來完成，不會(huì)影響到客戶的供貨；四、四廠本來就是老廠，通過這個(gè)機(jī)會(huì)剛好可以進(jìn)行改造升級(jí)。
曹德旺在這次火災(zāi)事件中的一系列舉措，對(duì)內(nèi)及時(shí)安撫員工，組織救火，盡量減少損失；對(duì)外坦誠公布火災(zāi)情況，穩(wěn)定了股東和市場的信心。最終福耀的股票不但沒跌，還漲了百分之一點(diǎn)多。這一結(jié)果充分體現(xiàn)了曹德旺卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，他能夠在危機(jī)中迅速做出正確的決策，從多個(gè)方面考慮問題，平衡好內(nèi)部員工、外部股東和市場的關(guān)系。
三、曹德旺在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)
自1994年放棄多元化模式、專注于汽車玻璃行業(yè)以來，曹德旺建立了全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的模式，從一粒砂、浮法玻璃到汽車安全玻璃、玻璃總成等全覆蓋。他通過精細(xì)化管理不斷降低生產(chǎn)成本，使福耀的盈利能力大幅超越競爭對(duì)手。在2012 - 2018年間，福耀的毛利潤保持在40%左右。這種專注于核心業(yè)務(wù)并且構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略決策，需要領(lǐng)導(dǎo)者具有長遠(yuǎn)的眼光和堅(jiān)定的決心。曹德旺能夠準(zhǔn)確判斷汽車玻璃行業(yè)的發(fā)展趨勢，并且?guī)ьI(lǐng)企業(yè)朝著這個(gè)方向發(fā)展，這是他領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)戰(zhàn)略層面的重要體現(xiàn)。
此外，曹德旺重視公司的合規(guī)治理。20世紀(jì)90年代，他研究西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)及我國《公司法》，改組福耀董事會(huì)引進(jìn)了獨(dú)立董事制度。他的合規(guī)理念在創(chuàng)業(yè)初期就有顯現(xiàn)，這有助于福耀在發(fā)展過程中避免許多不必要的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)能夠健康持久地發(fā)展。他的這種領(lǐng)導(dǎo)理念，不僅讓福耀在國內(nèi)取得了巨大的成功，還推動(dòng)了福耀在全球的發(fā)展。福耀集團(tuán)在國內(nèi)16個(gè)省市以及美國、俄羅斯、德國等11個(gè)國家和地區(qū)建立了現(xiàn)代化生產(chǎn)基地，全球設(shè)立6個(gè)設(shè)計(jì)中心，員工約2.7萬人，成為全球*的汽車玻璃生產(chǎn)商，全球市場占有率超30%，中國市場占有率超68%。
曹德旺在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的領(lǐng)導(dǎo)力，是福耀集團(tuán)能夠不斷發(fā)展壯大，成為具有全球影響力的制造業(yè)跨國集團(tuán)的重要因素。他的決策和領(lǐng)導(dǎo)能力，讓福耀在汽車玻璃領(lǐng)域處于*領(lǐng)先的地位。
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