在人力資源管理的演進歷程中，科學構建績效考核體系始終是企業(yè)提升組織效能的核心命題。國家人事部企業(yè)人事診斷中心主任甄源泰研究員基于數(shù)十年實證研究，提出員工創(chuàng)造績效的能力存在三種形態(tài)——“能力持有態(tài)”（員工具備的潛在能力）、“能力發(fā)揮態(tài)”（工作中展現(xiàn)的責任感與主動性）、“能力轉化態(tài)”（能力最終轉化為業(yè)績的實際效果）。這一框架突破了傳統(tǒng)考核中重結果、輕過程的局限，將績效管理置于能力開發(fā)與價值創(chuàng)造的動態(tài)系統(tǒng)中，為中國特色績效管理理論奠定了重要基石。其思想在各類組織的實踐中展現(xiàn)出強大的解釋力與適應性，成為連接組織戰(zhàn)略與個體行為的核心方法論。
一、績效的三個維度：能力、態(tài)度與業(yè)績的辯證統(tǒng)一
甄源泰將員工績效解構為三個相互關聯(lián)的維度：能力考核指標對應“能力持有態(tài)”，關注員工的知識儲備、專業(yè)技能等潛在創(chuàng)造能力；態(tài)度考核指標對應“能力發(fā)揮態(tài)”，衡量員工在工作過程中表現(xiàn)的責任感強度與主觀能動性；業(yè)績考核指標則指向“能力轉化態(tài)”，檢驗能力與態(tài)度最終轉化為組織所需成果的實際效果。這三者形成遞進邏輯鏈：能力是績效的基礎前提，態(tài)度決定能力釋放程度，業(yè)績則是前兩者共同作用的終端輸出。
三者間存在動態(tài)平衡關系。以中國足球隊前教練米盧“態(tài)度決定一切”的理念為例，甄源泰剖析道：當團隊整體能力短期內難以顯著提升時（能力持有態(tài)受限），強化態(tài)度指標（能力發(fā)揮態(tài)）成為*化現(xiàn)有能力轉化效率的關鍵策略。而在高新技術企業(yè)，專業(yè)人才的能力持有態(tài)可能比短期業(yè)績更具戰(zhàn)略價值。這表明考核權重需根據(jù)組織發(fā)展階段動態(tài)調整——初創(chuàng)企業(yè)可能側重業(yè)績轉化，研發(fā)機構則需加大能力維度的考核比重。
二、考核指標設計原則：SMART框架與戰(zhàn)略協(xié)同
甄源泰融合國際管理思想與中國實踐，提出考核指標設計需遵循SMART原則：具體性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Atttainable）、現(xiàn)實性（Realistic）、時限性（Time-bound）。但他強調這些技術規(guī)范必須服務于更高層次的戰(zhàn)略原則：
團隊協(xié)同導向?，F(xiàn)代企業(yè)績效管理必須破除“指標孤島”，通過考核設計強化“大河有水小河滿”的利益共同體意識。例如，研發(fā)部門的成本考核權重應高于制造部門，因其設計決策決定了產(chǎn)品80%以上的成本結構，這種全局視角的權重分配才能避免考核扭曲。
戰(zhàn)略主題錨定?？己酥笜诵鑴討B(tài)呼應組織戰(zhàn)略重心：預算制企業(yè)常以財務控制為核心主題，制造企業(yè)以質量指標為ISO認證核心，而互聯(lián)網(wǎng)公司可能將用戶增長率作為關鍵轉化態(tài)指標。某電視媒體案例顯示，當其績效考核從收視率單一維度擴展到“傳播力+創(chuàng)新性+社會效益”的平衡指標體系后，員工短期行為得到顯著矯正。
表：績效考核指標的三級戰(zhàn)略錨定框架
| 主題類型 | 對應層面 | 考核重點 | 應用場景示例 |
-|
| 動態(tài)主題 | 企業(yè)戰(zhàn)略重心 | 階段性核心目標 | 預算控制/質量攻堅/市場擴張 |
| 靜態(tài)主題 | 職能系統(tǒng)責任 | 固定職能貢獻 | 研發(fā)成本控制/客戶滿意度 |
| 權變主題 | 特殊事件響應 | 臨時重大事項 | 危機處理/創(chuàng)新突破/專項任務 |
三、指標設計誤區(qū)與實踐規(guī)避
甄源泰尖銳指出企業(yè)在指標設計中常見的五大誤區(qū)：盲目追求量化導致方向偏離（如客服考核通話時長卻忽視解決率）；過度細化指標模糊戰(zhàn)略焦點；面面俱到使員工陷入“必然完不成”的挫敗感；混淆個人與團隊考核責任；誤將KPI視為固定標簽而非戰(zhàn)略關聯(lián)工具。這些誤區(qū)本質上是將技術工具凌駕于管理哲學之上。
誤區(qū)矯正的實踐路徑在于三重匹配：指標與組織層級的匹配。實體績效側重結果輸出（如部門利潤率），員工績效則需補充能力成長（如技能認證通過率）與態(tài)度表現(xiàn)（協(xié)作滿意度）。數(shù)據(jù)來源與指標性質的匹配。360度考核通過上級、同事、客戶等多維評價降低主觀偏差，但需確保評估者匿名獨立，避免“人際關系壓力”扭曲態(tài)度指標。考核周期與績效形態(tài)的匹配。能力持有態(tài)適用年度評估，能力轉化態(tài)則可按月/季追蹤。正如某制造企業(yè)案例所示，當其將研發(fā)人員專利數(shù)量（能力）與生產(chǎn)線故障率（業(yè)績）分設不同考核周期后，創(chuàng)新積極性提升37%。
四、與主流考核工具的兼容與超越
甄源泰理論對主流績效工具展現(xiàn)出強大整合力。在KPI應用層面，其思想直指KPI方法的固有缺陷——過度側重可量化業(yè)績（能力轉化態(tài)）而忽視能力儲備與組織公民行為。對此提出“三維KPI結構”：技術崗位可設置“專利數(shù)量（業(yè)績） + 技術文檔完整性（能力） + 知識分享頻次（態(tài)度）”的組合指標。
在平衡計分卡（BSC）優(yōu)化層面，甄氏框架彌補了BSC在個體層面的落地難題。財務與客戶維度側重業(yè)績轉化，內部流程需關聯(lián)能力指標（如流程優(yōu)化建議數(shù)），學習成長則直接對應能力持有態(tài)開發(fā)。而360度反饋恰為態(tài)度考核提供了多源數(shù)據(jù)支撐，但需如某企業(yè)實踐所示，對同事評價進行保密處理以避免“打分博弈”。這種兼容性使其理論成為本土化績效管理的“操作系統(tǒng)”，而非孤立工具。
從考核管控到能力發(fā)展
甄源泰績效考核指標體系的革命性在于將績效管理從管控工具重構為能力發(fā)展系統(tǒng)。其三重維度模型超越傳統(tǒng)“業(yè)績至上”范式，揭示出能力沉淀-態(tài)度激發(fā)-價值轉化的績效生成邏輯；SMART原則與戰(zhàn)略錨定框架的組合，既保障考核科學性又規(guī)避指標異化；而對誤區(qū)的剖析及與主流工具的整合，彰顯出深厚的實踐智慧。
未來研究可向三個方向深化：一是探索數(shù)字化轉型中“能力持有態(tài)”的測量創(chuàng)新（如代碼貢獻度、數(shù)字素養(yǎng)認證）；二是基于神經(jīng)網(wǎng)絡分析態(tài)度指標的多源反饋信度；三是構建不同行業(yè)的三維指標動態(tài)權重模型。正如甄源泰在人力資源研修班所強調：“考核的終點不是打分，而是讓人人都看見自己成長的路徑”。當組織將考核指標轉化為員工能力發(fā)展的坐標系，績效管理才能真正釋放其戰(zhàn)略價值——這或許正是甄氏理論給予中國管理實踐的最重要啟示。
> 雨后林間路，苔痕上階新。
> 考核非尺規(guī)，成長自留痕。
> 能力如根深，態(tài)度似枝伸。
> 待到轉化時，碩果滿乾坤。
此詩以自然意象隱喻績效三態(tài)：苔痕喻能力積累（持有態(tài)），枝干生長喻態(tài)度展現(xiàn)（發(fā)揮態(tài)），果實成熟喻業(yè)績轉化（轉化態(tài)），揭示績效管理的本質是遵循人才成長規(guī)律的系統(tǒng)培育。
轉載：http://www.diyaogames.cn/zixun_detail/476849.html