課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數(shù)：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
價格戰(zhàn)培訓
課程背景
價格戰(zhàn)！價格戰(zhàn)??！價格戰(zhàn)?。?！彩電過后是手機，手機過后是MP3，沒有企業(yè)可以逃脫價格戰(zhàn)的“魔爪”！長虹不斷發(fā)起的價格戰(zhàn),其惡果是長虹APEX事件造成近40億元人民幣的應收帳款無法回收,彩電行業(yè)只剩下四五家處于微利甚至虧損的企業(yè);手機行業(yè)的價格戰(zhàn)結果是粉碎了TCL“渠道為王”的神話和“手機狂人”萬明堅的黯然離職。
據(jù)統(tǒng)計， 世界500強企業(yè)平均壽命大約37年，歐美一般企業(yè)的平均壽命大約也只有12.5歲；中國企業(yè)的平均壽命是8年，小企業(yè)僅僅才2.9年。這就意味著：企業(yè)不及時戰(zhàn)略轉型,只有一條路可以選擇:死亡!!!
課程內容
課程分析了價格戰(zhàn)形成的原因和中國式價格戰(zhàn)的根源；闡述了當前中國企業(yè)為什么要戰(zhàn)略轉型；戰(zhàn)略轉型的時機如何判斷；怎么實施戰(zhàn)略轉型和怎樣保證戰(zhàn)略轉型能達到理想目標等企業(yè)家最關心的問題。
課程的核心之一就是SBBCTM戰(zhàn)略轉型模型。該模型從結構、偏好、理念和能力四個要素著手，系統(tǒng)闡述了如何通過滿足客戶的價值訴求實現(xiàn)價值增值，從而徹底擺脫價格戰(zhàn)的惡性循環(huán)。
課程還解答了您的企業(yè)進入新的行業(yè)要注意哪些方面；在目前價格戰(zhàn)不斷的情況下企業(yè)是進還是退；不同市場結構、不同規(guī)模和不同性質的企業(yè)該選擇什么戰(zhàn)略轉型模式；如何控制戰(zhàn)略風險；如何選擇戰(zhàn)略進入和退出時機等問題。
課程收益
1.為企業(yè)家擺脫價格戰(zhàn)提供新的理念、方法和工具；
2.厘清大多數(shù)戰(zhàn)略錯誤觀點,指導企業(yè)戰(zhàn)略實踐；
3.通過對SBBCTM戰(zhàn)略轉型理論的講解,掌握戰(zhàn)略邏輯,高效戰(zhàn)略管理;
4.針對不同大小、發(fā)展階段和類型的企業(yè)提供不同戰(zhàn)略轉型模式和策略選擇；
5.回答了企業(yè)如何控制戰(zhàn)略風險，如何選擇戰(zhàn)略進入和退出時機等實際問題;
適合對象
適用于企業(yè)董事長、董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總監(jiān)等高層管理人員。
課程特點
1．適用性。主要適用于中小企業(yè)高層，特別是民營企業(yè)老板;
2．實踐性。是本人咨詢實踐的理論升華，重點概念的講解提供咨詢版，提供分析方法而不是純粹的管理思想傳播,不是紙上談兵,更不是照本宣科，是“藍海戰(zhàn)略”實踐版和升級版;
3．通俗性。用簡單的言語和現(xiàn)實的案例解釋深奧晦澀的經(jīng)濟管理原理；
4．創(chuàng)新性。“戰(zhàn)略邏輯”、“陷阱式盈利結構模式”、“SBBCTM模型”、“戰(zhàn)略時機”和“主導邏輯”等都是理論的創(chuàng)新，并且可以很好的指導實踐；
5．重點性。每個概念、原理及其重點都用綠字標明，讓你抓住重點，迅速掌握理論核心；
課程大綱
一、 價格戰(zhàn)與中國企業(yè)戰(zhàn)略轉型
1、價格戰(zhàn)的成因
2、中國式價格戰(zhàn)的成因
3、戰(zhàn)略轉型
3.1 戰(zhàn)略概念
3.2 轉型概念
3.3 戰(zhàn)略轉型的必要性
3.4 戰(zhàn)略轉型的時機判斷
3.5 戰(zhàn)略轉型的路徑選擇
3.6案例：聯(lián)想、阿里巴巴等
3.7問題討論：為什么企業(yè)不愿意戰(zhàn)略轉型?
二、 結構（S）
4 結構
4.1 結構概念
4.2 結構類型
4.3 結構轉型與戰(zhàn)略選擇
4.4 結構分析（咨詢版）
4.5 案例：湖南衛(wèi)視、長虹、微軟和聯(lián)想
4.6 互動：隨機以某聽眾的企業(yè)為案例,現(xiàn)場所有人員參與討論交流該企業(yè)所處結構與戰(zhàn)略選擇
三、偏好(B)
5偏好
5.1需求的概念
5.2 偏好的概念
5.3 偏好與需求的區(qū)別與聯(lián)系
5.4 偏好分析（咨詢版）
5.5 案例：超級女聲、三星電子、冠盛汽配，東經(jīng)包裝
四、理念（B）
6理念
6.1 理念的概念
6.2 理念、偏好和價值實現(xiàn)的邏輯
6.3 案例：迪斯尼、佛教、麥當勞等
五、能力（C）
7能力
7.1能力概念
7.2 能力要素五層次
7.3 企業(yè)能力要素與戰(zhàn)略聯(lián)盟或外包
7.4 能力分析（咨詢版）
7.5 案例：耐克、索尼愛立信、攜程網(wǎng)、香港利豐、中國移動、鳳凰衛(wèi)視
7.6 互動：結合前面互動內容，討論該企業(yè)的能力要素如何確定
六、戰(zhàn)略時機
8戰(zhàn)略時機
8.1 戰(zhàn)略進入時機
8.2 戰(zhàn)略退出時機
8.3 案例：凱馬特與沃爾瑪、淘寶網(wǎng)與EBAY、長虹與TCL
8.4 問題討論：凱馬特為什么不跟隨沃爾瑪?沃爾瑪中國與美國經(jīng)營的區(qū)別?
七、戰(zhàn)略行為管理
9戰(zhàn)略行動管理
9.1戰(zhàn)略行動管理變量
9.2 企業(yè)家
9.3 企業(yè)文化
9.4 主導邏輯
9.5 公司治理結構
9.6 案例：麥肯錫 、牛根生、宏基電腦
價格戰(zhàn)培訓
轉載：http://www.diyaogames.cn/gkk_detail/288882.html
