家電行業(yè)變局下，一場(chǎng)關(guān)于投入方向的持續(xù)討論
在全球家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的2025年，當(dāng)智能化、高端化成為行業(yè)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵詞，關(guān)于“傳統(tǒng)家電巨頭如何分配資源”的討論從未停歇。作為連續(xù)多年登頂全球家電市場(chǎng)份額榜首的海爾，近年來(lái)頻繁被置于“輕研發(fā)重管理”的輿論聚光燈下——既有數(shù)據(jù)顯示其研發(fā)費(fèi)用率在行業(yè)三巨頭中一度墊底，也有觀點(diǎn)指出其銷(xiāo)售與管理費(fèi)用長(zhǎng)期領(lǐng)跑；既有質(zhì)疑聲認(rèn)為這種投入結(jié)構(gòu)影響技術(shù)壁壘構(gòu)建，也有觀察者強(qiáng)調(diào)其管理策略為市場(chǎng)擴(kuò)張?zhí)峁┝岁P(guān)鍵支撐。這場(chǎng)爭(zhēng)議的背后，折射的或許是傳統(tǒng)制造企業(yè)在轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略平衡智慧。數(shù)據(jù)對(duì)比：爭(zhēng)議的直觀導(dǎo)火索
要理解這場(chǎng)討論的起點(diǎn)，繞不開(kāi)幾組關(guān)鍵數(shù)據(jù)。根據(jù)公開(kāi)財(cái)報(bào)信息，過(guò)去三年間，海爾的銷(xiāo)售費(fèi)用始終保持在營(yíng)收的15%以上，管理費(fèi)用率穩(wěn)定在4%-5%區(qū)間，而研發(fā)費(fèi)用率則多在3%-4%之間波動(dòng)。橫向?qū)Ρ葒?guó)內(nèi)家電三巨頭可見(jiàn)，2020年海爾研發(fā)費(fèi)用率為3.2%，同期另兩家頭部企業(yè)分別為3.8%和4.1%；銷(xiāo)售費(fèi)用率方面，海爾以16.7%的占比位列第一，高出行業(yè)平均水平約2個(gè)百分點(diǎn)。 這種“銷(xiāo)售與管理費(fèi)用高企、研發(fā)投入相對(duì)克制”的財(cái)務(wù)特征，與外界對(duì)科技企業(yè)“重研發(fā)”的期待形成鮮明對(duì)比。更有觀點(diǎn)追溯至海爾早期發(fā)展軌跡——從1990年代通過(guò)《海爾兄弟》動(dòng)畫(huà)片打造國(guó)民級(jí)品牌認(rèn)知，到2000年后通過(guò)“人單合一”管理模式激發(fā)組織活力，再到近年來(lái)卡薩帝等高端子品牌的市場(chǎng)突破，海爾的成長(zhǎng)路徑似乎始終與“管理創(chuàng)新”“營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)”緊密綁定，這讓“輕研發(fā)”的標(biāo)簽更具傳播土壤。研發(fā)模式的演變：從追趕者到體系構(gòu)建者的成長(zhǎng)陣痛
但若將視角拉長(zhǎng)至海爾40余年的發(fā)展歷程，其研發(fā)策略的調(diào)整實(shí)則暗含清晰的邏輯脈絡(luò)。據(jù)行業(yè)研究報(bào)告梳理，海爾的研發(fā)模式大致經(jīng)歷了四個(gè)階段： 第一階段是1980-1990年代的“內(nèi)部獨(dú)立創(chuàng)新”。彼時(shí)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)尚處起步期，海爾通過(guò)引進(jìn)德國(guó)利勃海爾技術(shù)，結(jié)合本土市場(chǎng)需求進(jìn)行適應(yīng)性改造，初步建立起基礎(chǔ)研發(fā)能力，但整體以模仿創(chuàng)新為主。 第二階段是2000年初的“技術(shù)聯(lián)盟合作”。為快速縮小與國(guó)際巨頭的技術(shù)差距，海爾先后與微軟、英特爾等科技企業(yè)建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，通過(guò)技術(shù)引進(jìn)與合作研發(fā)，在智能控制、節(jié)能技術(shù)等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，這一階段的研發(fā)更像是“站在巨人肩膀上的跳躍”。 第三階段是2010年后的“自主研發(fā)體系建設(shè)”。隨著家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入智能化轉(zhuǎn)型期，海爾開(kāi)始構(gòu)建“10+N”全球研發(fā)體系，在東京、洛杉磯、阿姆斯特丹等10個(gè)全球研發(fā)中心基礎(chǔ)上，聯(lián)合N個(gè)外部資源形成開(kāi)放創(chuàng)新生態(tài)。這一階段的研發(fā)投入顯著增加，但由于需要同時(shí)支撐多品類(lèi)（白電、廚電、智能家居等）的技術(shù)布局，單一年度的費(fèi)用率提升并不明顯。 第四階段則是當(dāng)前的“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型期”。面對(duì)物聯(lián)網(wǎng)、AIoT等新技術(shù)浪潮，海爾提出從“傳統(tǒng)家電制造商”向“智慧生活解決方案服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，研發(fā)方向逐漸從單一產(chǎn)品技術(shù)向場(chǎng)景化解決方案延伸。這種轉(zhuǎn)變意味著研發(fā)投入的重點(diǎn)從“硬件參數(shù)升級(jí)”轉(zhuǎn)向“軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)+用戶(hù)場(chǎng)景適配”，其成果難以用傳統(tǒng)的“研發(fā)費(fèi)用率”指標(biāo)完全衡量。 有行業(yè)分析指出，海爾研發(fā)模式的演變本質(zhì)上是中國(guó)制造業(yè)從“技術(shù)追趕”到“自主創(chuàng)新”再到“生態(tài)構(gòu)建”的縮影。早期的“輕研發(fā)”更多是資源有限下的現(xiàn)實(shí)選擇，而近年來(lái)研發(fā)方向的調(diào)整，則是為了適應(yīng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的新需求——當(dāng)用戶(hù)需求從“功能滿(mǎn)足”轉(zhuǎn)向“體驗(yàn)升級(jí)”，研發(fā)的價(jià)值可能更多體現(xiàn)在場(chǎng)景整合能力而非單一技術(shù)突破上。管理的價(jià)值：被低估的“軟性競(jìng)爭(zhēng)力”
在“輕研發(fā)”的爭(zhēng)議聲中，海爾的“重管理”策略常被視為另一個(gè)討論焦點(diǎn)。從“日清日畢”的OEC管理法，到“人單合一”的組織模式，再到近年來(lái)的“鏈群合約”機(jī)制，海爾的管理創(chuàng)新始終圍繞“激活個(gè)體、連接用戶(hù)”展開(kāi)。這種管理策略的成效，在市場(chǎng)端和用戶(hù)端都有直觀體現(xiàn)。 以“人單合一”模式為例，該模式將傳統(tǒng)的科層制組織拆解為無(wú)數(shù)個(gè)直面用戶(hù)的“小微團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)團(tuán)隊(duì)既是創(chuàng)造者也是盈利主體。這種機(jī)制下，研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)被高度整合，用戶(hù)需求能以更快速度反饋到產(chǎn)品端。數(shù)據(jù)顯示，在“人單合一”模式推行后，海爾新品上市周期縮短30%，用戶(hù)滿(mǎn)意度提升15%。這種“敏捷響應(yīng)”能力，恰恰是家電行業(yè)在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力——當(dāng)產(chǎn)品功能趨同，誰(shuí)能更快捕捉用戶(hù)需求并迭代產(chǎn)品，誰(shuí)就能占據(jù)市場(chǎng)先機(jī)。 而營(yíng)銷(xiāo)層面的投入，同樣服務(wù)于“連接用戶(hù)”的核心目標(biāo)。從早期通過(guò)《海爾兄弟》動(dòng)畫(huà)片建立品牌認(rèn)知，到近年來(lái)通過(guò)“三翼鳥(niǎo)”場(chǎng)景品牌打造智慧生活體驗(yàn)店，海爾的營(yíng)銷(xiāo)始終圍繞“用戶(hù)心智占領(lǐng)”展開(kāi)。以卡薩帝品牌為例，通過(guò)精準(zhǔn)定位高端消費(fèi)群體，結(jié)合線(xiàn)下體驗(yàn)店、線(xiàn)上內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)等組合策略，卡薩帝連續(xù)10年保持30%以上的復(fù)合增長(zhǎng)率，2024年在萬(wàn)元以上家電市場(chǎng)的份額已突破45%。這種高端市場(chǎng)的突破，既是產(chǎn)品力的體現(xiàn)，更是品牌管理與用戶(hù)運(yùn)營(yíng)能力的成果。戰(zhàn)略平衡的背后：家電企業(yè)的生存邏輯
要理解海爾“輕研發(fā)重管理”的爭(zhēng)議，或許需要跳出單一指標(biāo)的局限，回歸家電行業(yè)的本質(zhì)特征。與半導(dǎo)體、生物醫(yī)藥等“技術(shù)密度型”產(chǎn)業(yè)不同，家電屬于“用戶(hù)密度型”產(chǎn)業(yè)——技術(shù)門(mén)檻相對(duì)可控，但用戶(hù)需求分散且迭代快，渠道網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，品牌忠誠(chéng)度與體驗(yàn)感知度高度相關(guān)。在這種產(chǎn)業(yè)特性下，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往由“技術(shù)力+產(chǎn)品力+品牌力+渠道力”共同構(gòu)成，任何單一維度的過(guò)度投入都可能導(dǎo)致資源錯(cuò)配。 對(duì)海爾而言，其“管理優(yōu)先”的策略實(shí)則是對(duì)產(chǎn)業(yè)特性的適配：通過(guò)高效的組織管理整合研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售資源，通過(guò)精準(zhǔn)的品牌營(yíng)銷(xiāo)觸達(dá)用戶(hù)需求，再通過(guò)適度的研發(fā)投入支撐產(chǎn)品迭代，最終形成“用戶(hù)需求-產(chǎn)品開(kāi)發(fā)-市場(chǎng)反饋”的良性循環(huán)。這種模式在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的優(yōu)勢(shì)尤為明顯——當(dāng)行業(yè)整體增速放緩，如何用更低的成本、更短的周期滿(mǎn)足用戶(hù)需求，比單純追求技術(shù)突破更具現(xiàn)實(shí)意義。 當(dāng)然，這并不意味著海爾可以忽視研發(fā)投入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。隨著AI、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)與家電產(chǎn)業(yè)的深度融合，智慧家庭、全屋智能等新場(chǎng)景對(duì)企業(yè)的底層技術(shù)能力提出了更高要求。近年來(lái)海爾已在研發(fā)方向上做出調(diào)整：2024年研發(fā)投入中，用于AI算法、物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)等底層技術(shù)的占比提升至35%，較三年前增加12個(gè)百分點(diǎn)；在全球范圍內(nèi)新增5個(gè)AIoT研發(fā)中心，聚焦用戶(hù)場(chǎng)景的技術(shù)落地。這些變化或許預(yù)示著，海爾正在探索“管理驅(qū)動(dòng)”與“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”的新平衡點(diǎn)。結(jié)語(yǔ)：轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略再校準(zhǔn)
從“輕研發(fā)重管理”的爭(zhēng)議中，我們看到的不僅是一家企業(yè)的投入選擇，更是傳統(tǒng)制造企業(yè)在轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略思考——當(dāng)產(chǎn)業(yè)邏輯從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“價(jià)值創(chuàng)造”，當(dāng)用戶(hù)需求從“功能滿(mǎn)足”轉(zhuǎn)向“體驗(yàn)升級(jí)”，企業(yè)需要重新定義“投入”的邊界與意義。 對(duì)海爾而言，過(guò)去的“管理優(yōu)先”策略幫助其在全球家電市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟；未來(lái)，如何在保持組織敏捷性的同時(shí)，強(qiáng)化底層技術(shù)儲(chǔ)備，將“管理優(yōu)勢(shì)”轉(zhuǎn)化為“技術(shù)優(yōu)勢(shì)”的落地效率，或許是其突破“中年焦慮”的關(guān)鍵。而這場(chǎng)關(guān)于投入方向的討論，最終也將隨著海爾轉(zhuǎn)型的深入給出答案——畢竟，市場(chǎng)最認(rèn)可的，永遠(yuǎn)是能持續(xù)為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。轉(zhuǎn)載：http://www.diyaogames.cn/zixun_detail/530979.html