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采購過程中怎么跟供應商談判拿到底價？要想知道底價，所以我們第一步是先了解行業(yè)，挨個和供應商談，了解一下行業(yè)大概是什么價位。我們以某商品為例，比如第一家報700，第二家報600，第三家報650。那自己就大概清楚價位在600到700之間，最后篩
作為職業(yè)采購，我們總是希望能拿到最低的價格，給企業(yè)爭取到更好的條件，但也可能正因為如此而斷送了交易。有一位非常強勢的采購員，在一次設備采購談判中，幾乎將供應商逼得毫無退路，就在雙方即將達成協(xié)議的時候，采購員還要得寸進尺，提出讓供應商多送一套
（2014年7月）相關行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2014年第一季三星在中國智能手機市場占據(jù)18%，排名第一。2013年，三星共銷售出高達3.198億部智能手機，拿下32.2%的全球市場份額，份額同比增長1.8%，穩(wěn)坐智能手機領域的第一寶座。
基于四象限分類法的采購戰(zhàn)略的選擇 摘要：本文通過四象限分類模型，將采購物品分為關鍵物品、瓶頸物品、常規(guī)物品和杠桿物品。同時引入了供應商知覺模型，將供應商對采購商的知覺分為核心型客戶、發(fā)展型客戶、邊緣型客戶以及剝削型客戶。在將采購物品分類模
采購議價時如何直搗黃龍？有些單一來源的總代理商對采購人員的議價要求置之不理，一副姜太公釣魚，愿者上鉤的姿態(tài)，使采購人員有被侮辱的感覺。此時，若能擺脫總代理商，尋求原制造商的報價，將是良策。 現(xiàn)舉一例說明如下，某超市擬購一批健身器材，經(jīng)
設備，企業(yè)都希望能夠“低成本采購”，但因為設備的復雜性，按照一般采購思路進行，往往會使看似低價的設備帶來昂貴的運行成本，使“低成本采購”成為空談！以下是企業(yè)采購設備時經(jīng)常存在的十大
一、采購在價格談判過程中注意幾個誤區(qū) 1、任意砍價 有的采購養(yǎng)成習慣了，一個新物料，面對供應商的首次報價，在不了解情況的條件下，攔腰款價，或固定砍8折等的價格。這種做法不妥。就以固定砍8折的例子來談下。雖然個別的情況下，供應
培訓課上，我常常問學員，采購“厲害”還是銷售“厲害”？ 大家常常說，當然是“采購”厲害！ 我說，為什么說采購厲害？大家說，現(xiàn)在是買方市場，我
采購人倒背如流的15個談判技巧，你掌握了嗎？ 1、談判前要做好充分的準備。 2、只和有決定權的人談判。 3、要堅持對等原則。 4、不要表露對供應商的認可和商品的興趣。 5、學會放長線釣大魚。 6、必要時可
我自己在國企、外企、民企做采購很多年，最近幾年做培訓、咨詢，接觸了上萬名采購人員，我自己感覺采購人員身上有這樣幾個特點： 1、性格內(nèi)向溫和者多，不善于表露才華。 性格對成功的影響是相當大的，因為性格會影響人際關系，而人際關系
做培訓時，經(jīng)常有人問我，采購為什么總是被動呢？ 如突然接手一個新項目，可公司以前沒有這個項目類似的供應商資源，但此時公司已經(jīng)確定了項目進度，采購不得不緊急尋找供應商資源、匆忙談定價格以保證交期。采購員拿到采購申請就是&ld
選編自劉寶紅《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》 蘋果的供應鏈管理就如它的新產(chǎn)品開發(fā)：一貫低調(diào)、諱莫如深，外界知之甚少。十幾年來，不管是在中國還是美國，我還從沒有在會議、論壇上看到蘋果人在侃侃而談其供應鏈，也很少看到任何蘋果人關于其供
談判，是跟人在談，所以談判一定要研究人，把人的心理研究清楚。談判沒有標準答案，它沒有一個絕對性的流程。因為在談判的過程中，其實是雙方心理的博弈，語言的交鋒，其中有太多的不確定性，你提前設計好的情境，在談判中不一定能實現(xiàn)，這其實也
設備是企業(yè)生產(chǎn)的工具，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，設備的采購也就越來越多，企業(yè)總是在追求最小的投入帶來最大的產(chǎn)出。但是，采購人員不懂設備，設備人員不懂采購，生產(chǎn)、設備、采購脫節(jié)等問題的存在，導致了企業(yè)采購的設備問
說一個例子，比如說我賣一個杯子，要價十塊零八分，那么最容易達成交易的價格是什么？十塊。我在全國各地問遍了幾千人，都說是十塊。 這樣報價的那個人完全有可能在價格上故意留個零頭，等著對方去砍。為什么大家都會認為是十塊？這里
供應鏈管理中，材料管理和配送管理活動之間形成的存貨點稱為庫存緩沖點(Decoupling points，簡稱DP)。庫存緩沖點的定位反映了企業(yè)供應鏈的客戶服務水平、庫存狀態(tài)以及采購戰(zhàn)略等重大問題，因此庫存緩沖點是審視供
采購談判無非就是報價過高，不能按時交貨，質(zhì)量保證這幾個問題，進行采購談判不一味的壓價，要有談判策略，調(diào)理才行。 第一，先貨比三家。選出質(zhì)量、價格、信譽良好的供應商，對物料有沒有保障。 第二，先入為主。談判先明確自己的采購目標，期
采購活動是我們企業(yè)生產(chǎn)運營活動中的重要一環(huán)。它是我們供應鏈管理過程中的主導力量。采購管理就是在一定的條件下，我們從供應商那里購買產(chǎn)品和服務來作為我們自己的資源。整個過程。由于采購部門是花錢的部門，所以很多企業(yè)采購部門作為一個成本中心，這是以
<p>談判的一個重要部分是談判中各方的力量關系，力量是影響其他個人或組織的能力。我們既可以看到使用力量的積極作用，也可以看到使用力量的破壞性，總結(jié)出個人或企業(yè)采用的6種主要的力量類型。<br /> 1、信息力量。掌握
供應鏈戰(zhàn)略匹配需要達到響應性和效率之間的平衡。如何借助響應性和效率來改善供應鏈的績效，必須得從影響供應鏈績效驅(qū)動因素入手，包括設施、庫存、運輸、信息、采購、定價策略，這些因素相互影響，相互作用。 驅(qū)動一：設施 供應鏈是由結(jié)點和線
議題切割法，把一個大議題切割成幾個小議題來談，如此就拉大了其中雙方交換利益的空間，才能達到共識。例如主管突然讓你加入另一個工作小組，這個去不去的大議題可以被切割成什么時候去用什么角色去去多久，以及如何安排善后等議題來商量。同樣的想跟老板要求
我們在做采購談判的時候，是不是經(jīng)常會遇到某個產(chǎn)品價格太高，但是談來談去也降不了成本，也有的供應商交期、質(zhì)量、服務等也不到位，甚至賬期都需要全額預付。一場談判下來，花了很長時間，用了各種辦法預定的目標一個沒達成，讓你感到心力憔悴，有深深的挫敗
成本上漲采購該如何談判？ 一、研究供應商的成本結(jié)構(gòu)和市場情況。在談判前，充分了解供應商的成本構(gòu)成和市場趨勢，確定他們所面臨的實際成本上漲情況，并準備相應的數(shù)據(jù)和證據(jù)支持您的主張。 二、尋找替代資源和供應商。在談判前，研究市場上是
采購要想贏得一場談判，應該這樣做， 1、明確使命。采購人員要從公司的愿景出發(fā)，明確談判的目的和需要完成的任務，如以年度降價、安全庫存和縮短交期等為主題，約請供應商談判。 2、收集信息。采購人員應事先調(diào)查供應商的背景和供應商的談判
“小采購”主要以價格和供料為主，而“大采購”則是管理總成本、總需求，并把供應商集成到公司的供應鏈。“小采購”只關注供應，而很多問題，包括供應商的問題、供應鏈的問題，往往是從需求的前端產(chǎn)生的?！按蟛少彙笔前压芾淼闹匦囊频叫枨蠊芾磉@一塊，通過管
采購成本降低方法與談判技巧 本著相互學習探討的精神，將這幾年來所累積的降低成本方面的采購經(jīng)驗和大家一起分享一下： 主要分為“情報資訊的收集、產(chǎn)品專業(yè)知識的提升、采購管理”三大方面。 一、 情報資訊的收集：是談判議價的重要
一、公司簡介 戴爾計算機公司于1984 年由現(xiàn)任總裁暨執(zhí)行長Michael Dell 創(chuàng)立，他同時也是目前在計算機界任期最久的總執(zhí)行長。他的簡單經(jīng)營理念創(chuàng)造出戴爾企業(yè)獨樹一格的利基：依照不同需求，為客戶量身定做計算機。與客戶直接的溝通
原材料采購應有的狀態(tài)。在制造業(yè)的競爭進行到一定的程度的時候，生產(chǎn)制造隨著管理的成熟，生產(chǎn)的管理達到一定的水平之后，生產(chǎn)現(xiàn)場的執(zhí)行將不再是市場的主要競爭力和制造業(yè)的水平，而原材料的采購以及物資的聚攏才是。就像今天所有的中國電子廠，最終面臨的問
當人們還在津津樂道談論ZARA、GAP、H&M、UE等國際時尚代表品牌時,深圳OSA以后起之勇之勢迅速崛起，僅僅只用了七年時間，其年銷售額就從50萬元達到了4.5億元。而在2013年“雙11”當天，銷售額更是突破了4600萬元大關。
業(yè)供應鏈管理中的系統(tǒng)松馳是指，在供應鏈運作中沒有創(chuàng)造價值或不增加價值的活動和資源。如未裝滿的運輸工具、利用率低下的倉儲設施、生產(chǎn)過程中過長的時間等待、無效的庫存…… 供應鏈管理績效的提升源于消除無效環(huán)節(jié)以及各環(huán)