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如何成為一個執(zhí)行力強(qiáng)的人之怎樣成為一個執(zhí)行力強(qiáng)的經(jīng)理主管 一、如何成為一個執(zhí)行力強(qiáng)的人首先要有明確目標(biāo) (一)個人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)統(tǒng)一 如何成為一個執(zhí)行力強(qiáng)的人是需要一個明確目標(biāo)，只有當(dāng)...
適合鼓勵創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司，不適合那種純強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)拼的是業(yè)績，你用kpi就好了。對于創(chuàng)業(yè)公司用okr呢，我覺得有四點(diǎn)前提。 一、公司的目標(biāo)就是歐要非常清晰。那我見過幾個朋友的公司呢，他也在執(zhí)行okr，但是感覺分
管理者應(yīng)該如何幫助下屬去做目標(biāo)的分解，這個是非常重要的一個工作，有三個節(jié)點(diǎn)要做。 第一個點(diǎn)，把目標(biāo)從長期先分解到短期。 第二個點(diǎn)，把大目標(biāo)拆解為小目標(biāo)。比如大的目標(biāo)可能就是業(yè)績，拆解到從產(chǎn)品到訂單到成交客戶，到面談客戶，到意向客
目標(biāo)不明確，就是在傻練，有目標(biāo)就會有方向，有方向團(tuán)隊(duì)才會齊心協(xié)力。完美日記，他每一年的營銷費(fèi)用高達(dá)幾十個億，他的目標(biāo)就是想在歐美遍地的美妝市場里獲得一席之地。他更是請了周迅、劉昊然等超高知名度的明星去擴(kuò)大聲譽(yù)，為他代言，提高品牌的檔次。在產(chǎn)
目標(biāo)不能只報(bào)在我們老板一個人的手里，我們還是要帶著團(tuán)隊(duì)，要讓大家都動起來，讓團(tuán)隊(duì)一起跑起來。人人身上有責(zé)任，人人頭上有指標(biāo)，這樣才能幫我們企業(yè)快速的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我發(fā)現(xiàn)小微企業(yè)老板帶團(tuán)隊(duì)出業(yè)績的時候，通常是希望員工帶著自學(xué)成才的思想。我們招聘來
某制造企業(yè)為追求高速增長盲目設(shè)定了過高的年度生產(chǎn)目標(biāo)，這一目標(biāo)忽略了供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、設(shè)備維護(hù)周期以及員工能力限制。導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下滑、交貨延誤，最終影響了客戶滿意度和市場份額。 優(yōu)化建議如下： 一、全面評估。在設(shè)定目標(biāo)前綜合評估市場
工作目標(biāo)設(shè)置的好不好？合不合理？可以通過smart原則進(jìn)行判斷，什么是smart原則？它的五個字母分別代表了五層含義。 第一個字母s，代表的是明確性。也就是設(shè)置的目標(biāo)一定是要明確具體的，換一個說法，就是這個目標(biāo)一定是不能再分解的。舉個
所有想做高管的人，你必須要堅(jiān)守目標(biāo)原則。以目標(biāo)為導(dǎo)向，你能不能把結(jié)果做出來，用結(jié)果證明你的能力。你只要高層，你這個壓力就是大的什么？他在目標(biāo)上，因?yàn)橹灰繕?biāo)沒達(dá)成，你這個高層就是不合格的。往往在企業(yè)當(dāng)中壓力最大的根本不是員工，就是高層。因?yàn)?/p>
為什么有了績效目標(biāo)，工作效率卻還是老樣子？是哪里出了問題？很可能是目標(biāo)分解做錯了。通過對于數(shù)千家企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)的大部分管理者，包括HR都不知道績效目標(biāo)的分解是什么？認(rèn)為就是把上級的目標(biāo)直接分?jǐn)偨o下屬就完事了。比如銷售部門的總業(yè)
<p>生產(chǎn)績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理辦法。在全球的企業(yè)管理實(shí)踐中已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用。但是對于中國大多數(shù)企業(yè)來講，集團(tuán)化程度還不高，管理水平也顯得落后，戰(zhàn)略目標(biāo)和措施還不夠明確。要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個下屬部門
在進(jìn)行第四季度業(yè)務(wù)沖刺時，客戶雖已將目標(biāo)詳細(xì)分解到產(chǎn)品和員工時間，但存在問題。客戶公司剛成立稱沒有客戶，而我指出這是關(guān)鍵問題所在。企業(yè)首先要定位清楚客戶，即便尚未成交，也應(yīng)通過各種渠道獲取客戶名單、負(fù)責(zé)人聯(lián)系方式等，做好市場調(diào)研和客戶規(guī)劃。
為什么公司目標(biāo)總是無法完成？可以分析一下，主要會有以下四點(diǎn)的原因， 第一個，目標(biāo)不對。就是很多時候你以為目標(biāo)很清晰，但其實(shí)不一定，就很有可能在設(shè)定目標(biāo)的時候就出現(xiàn)了問題。 第二個，沒有跟蹤。就是沒有及時去跟蹤目標(biāo)，就目標(biāo)定完了之
實(shí)際上我們絕大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)是沒有目標(biāo)的。雖然說你們可以去看，我們的目標(biāo)是業(yè)績完成多少，我們的目標(biāo)是做到什么什么。但實(shí)際上其實(shí)那個不是目標(biāo)，很多團(tuán)隊(duì)都錯誤的把任務(wù)當(dāng)成了目標(biāo)。那你要理解這一點(diǎn)，就很多時候他去推動的時候，他推動的其實(shí)是任務(wù)，而不是
我們接著來講績效管理周期循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，就是績效反饋以及運(yùn)用。那么在這個環(huán)節(jié)里面，我們應(yīng)該做些什么事情呢？這個環(huán)節(jié)的工作其實(shí)是非常重要的啊，請注意啊，很多的公司到了這個環(huán)節(jié)，最終就是把績效的成績和績效獎金來掛鉤。大家可以去根據(jù)這個成績?nèi)?/p>
一個企業(yè)能做大的特征是基層員工要像油門一樣蓄勢待發(fā)，隨時準(zhǔn)備往上沖。而管理者要像剎車一樣，讓公司既能保持活力，還能維持秩序。老板在管理上都希望基層員工有動力，在需要的時候，有足夠的速度，管理干部掌控好油門剎車，把握好方向，實(shí)現(xiàn)你確定的目標(biāo)。
二零二四年了，很多單位里面開始簽業(yè)績責(zé)任合同了，在簽訂業(yè)績責(zé)任合同的時候，有很多注意的點(diǎn)，比如一定要跟戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，一定要明確重點(diǎn)工作任務(wù)，業(yè)績責(zé)任合同里面包括指標(biāo)、權(quán)重、計(jì)算公式等等。分享一個點(diǎn)可以關(guān)注的，就是在去制定單位里面的業(yè)績責(zé)任合
為什么有的人就適合創(chuàng)業(yè)，就能創(chuàng)業(yè)成功？我們常常以為創(chuàng)業(yè)的人一定要聰明勤奮，或者家里比較豐富。但實(shí)際上根據(jù)觀察，真正創(chuàng)業(yè)的那些人，一直是不安于現(xiàn)狀的人，他們特別渴望達(dá)到自己的目標(biāo)，而這樣的欲望就是他們前進(jìn)的巨大的動力。這就是啟發(fā)了我一件事，如
你看為什么很多公司就定好目標(biāo)之后，但是員工并不感冒，也就是說沒有感覺。其實(shí)這里邊原因很簡單，就是公司要的目標(biāo)和員工想要的目標(biāo)不是一致的。員工覺得就是你在上邊自嗨，我還是該做家的的做我對對，到底什么叫一致？你們先回歸原點(diǎn)員工來工作，來上班掙錢
作為這個績效計(jì)劃來說，我還想再說一點(diǎn)哈。因?yàn)樵谥贫ㄓ?jì)劃的時候是比較謹(jǐn)慎的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?，那么我們也聽到一些這個HR的一些反饋哈。他們說公司我們之前也有做計(jì)劃的呀，但是大家計(jì)劃就是糊弄事兒，然后做的時候就是另外一套啊，做這個表面文章干什么呢？有什么
開會給員工定目標(biāo)，全場十幾人沒反應(yīng)，強(qiáng)制要求后員工極不情愿，以交作業(yè)心態(tài)工作拿不到好結(jié)果。不要說工作要求，要說工作支持。 一、比如定 50W 業(yè)績目標(biāo)，讓每個教練做銷售，如果強(qiáng)調(diào)必須做及做不到的后果，員工會抗拒溝通。 二、換種說
怎么能意識到自己在錯誤的方向上，我們要明確我們堅(jiān)持的是目標(biāo)，不是你的過程或你的方法。你如果想成為公司里的一個重要的核心關(guān)鍵人物，但是成為重要關(guān)鍵人物，他有多條道路啊。 1、你說我做業(yè)務(wù)的管理者。 2、你中后臺的管理者不重要嗎？你
如何在生產(chǎn)管理的過程中有效推行目標(biāo)管理？首先，目標(biāo)管理不等于簡單的績效考核，很多企業(yè)在推行目標(biāo)管理的過程中，有一種吃快餐的思維，認(rèn)為只要把目標(biāo)跟人的收益掛鉤就可以，真正一個行之有效的目標(biāo)管理，需要管理者，在前期將大量的工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，設(shè)定
員工的目標(biāo)到底應(yīng)該是自己定還是公司定，首先要看一下這個目標(biāo)是屬于員工的個人目標(biāo)，還是他崗位的工作目標(biāo)，如果是員工的個人目標(biāo)，比如成長目標(biāo)，學(xué)習(xí)目標(biāo)，收入目標(biāo)，那建議可以由員工自己來定，管理者也好，同事也好，可以給到一些鼓勵和建議。但如果是他
像一線的員工，他比如說自下而上的參與目標(biāo)的制定，他會不會影響到目標(biāo)啊，這個他一定是影響到的。但你要知道這種影響是雙向的，他可以去影響目標(biāo)，最終制定成什么樣子。但是目最終的那個目標(biāo)制定出來之后，也一定會對他產(chǎn)生影響。這個時候你就看兩者哪個影響
在企業(yè)績效管理中，KPI 和 OKR 是目標(biāo)管理工具，關(guān)鍵在于掌握其背后邏輯。KPI 即關(guān)鍵績效指標(biāo)，適用于傳統(tǒng)型成熟企業(yè)對員工進(jìn)行價值認(rèn)定和薪酬加薪考評。OKR 包括關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，常用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其商業(yè)模式變化快，需要敏
我們講過了績效的目標(biāo)的制定，績效計(jì)劃的制定。那么接下來我們就講績效實(shí)施這個第二個步驟，這個步驟實(shí)際上它是非常重要的一個步驟哈。那它也是我們工作實(shí)施的一個步驟。所以我們事實(shí)上我們在這個項(xiàng)目中間啊，一直在跟我們的甲方的人員管理人員啊特別強(qiáng)調(diào)這個
之前我們說到要調(diào)動員工的主觀能動性，那么怎么樣才能夠去調(diào)動員工的主觀能動性呢？首先要知道，我們原來定計(jì)劃的時候是怎么定的。公司定一個戰(zhàn)略目標(biāo)，明年我們要做到三個億，五個億，然后各部門再進(jìn)行分解，員工再進(jìn)行分解，你的計(jì)劃就這么定完了。這個是從
如何制定可行性計(jì)劃？很多人說計(jì)劃不如變化快，但我個人其實(shí)不太認(rèn)同這件事情。我認(rèn)為計(jì)劃制定下來就應(yīng)該嚴(yán)格遵守，無論外圍發(fā)生了多大的變化，我們都要結(jié)合自己的能力，去保證原有計(jì)劃的落地和執(zhí)行。不能因?yàn)槌霈F(xiàn)一點(diǎn)狀況就來調(diào)整計(jì)劃，結(jié)果會導(dǎo)致我們的所有
很多時候就是大家會在書上或者在理論上看到的什么是OKR的自下而上。他不是說底下我們由下層的這種同事去提出一些目標(biāo)，由上層去審批。他并不是這樣的，他自下而上，是他每個人都可以從自己的角度去挖掘自己的價值點(diǎn)和自己價值實(shí)現(xiàn)的方向，這個是他從每個人
在管理中我們一直在追尋的目標(biāo)的設(shè)定，這種理論是什么呢？是我們給員工設(shè)計(jì)一個又很具體又有點(diǎn)難度，但是員工還得愿意接受的目標(biāo)。通過激勵作用讓員工去接受產(chǎn)出高業(yè)績的結(jié)果，叫目標(biāo)設(shè)定的理論。不過在這個過程中，我們要注意以下的兩點(diǎn)。 1、員工一
在企業(yè)管理當(dāng)中為何要設(shè)定目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)的意義何在？沒有目標(biāo)就沒有方向，有了目標(biāo)才能夠衡量工作的成果，這樣也是沒錯的，但更愿意稱其為設(shè)定目標(biāo)的目的。針對目標(biāo)的意義，更偏向的說法是目標(biāo)能夠幫助企業(yè)提升管理水平，目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)有效，當(dāng)然可以衡量企